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这么做供应链流程优化,就绝不会做成“两张皮”(下)
发布来源: E2biz服务笔记 发布时间:2020-11-27



推进低级别流程的优化,会直接改变具体工作的做法。一方面能避免出现规定和实际做法脱离的现象,但另一方面,也必定会面对来自受影响者更为直接和强烈的阻力,如何才能化解这些来自人的阻力呢?


1

分拆问题

其实无论是低级别流程还是高级别流程的优化,都会遇到阻力。多数情况下,阻力的产生,并不是因为其他团队不了解流程优化的好处,而是对企业总体上有好处的做法,有可能是以牺牲局部利益为代价的。这种情况下,化解阻力的最有效方法之一,就是分拆任务,再集中资源化解引起最大反对的子任务。


如果把项目任务分解得比较细以后,就会发现,不同的子项引起的支持和反对程度是不同的,有的子项,几乎不会对任何职能产生弊大于利的效果,这些子项,就是上一篇文章介绍的符合“帕累托优化”的子项。而另一些子项,可能对某些局部带来的“坏处”多于“好处”。这些子项,才是我们要重点解决的问题。我们来看一个例子。


在一次梳理来料检验的流程中,有一个环节的做法被确定需要优化。就是因突发的质量问题而临时加严的检验标准,在质量问题解决后,即使不是物料原因,质检标准也不再恢复原状。这就造成对物料的要求越来越高,自然成本也越来越高。


虽然大家都明白这里需要优化,可是主管来料检验标准的品管部对此非常不积极。同时,生产部也提出了一堆意见。很明显,如果真的出现质量问题,这两个部门“受害”是最大的。所以他们会尽可能地追求高质量,在其他方面的考量就放在次要位置。


在解决这个问题时,采购部的主管没有大张旗鼓地开会讨论,而是和财务主管商量好了以后,先去找生产部讨论了他负责的成本中心的成本数据,把生产部的注意力从只关注平时工作中使用物料的品质转到对品质和成本的平衡考虑上来,从而得到了生产部主管对这项优化的支持。


当获得生产部的支持以后,几个部门再一起去找品管部的主管,问题就好谈多了。


化解来自多个源头的复合阻力最重要的方法,就是把整体任务分拆,并按照阻力产生的来源——也就是不同的职能区分开,然后逐个化解


如果经过分析,在与流程优化相关的团队中,有多个团队不够积极或者反对,那就需要尽量避免把这些团队放到一起去讨论优化步骤,而应该逐一与每个对流程优化产生阻力的团队沟通,了解每个团队的诉求,尽可能找到可接受的解决方案。如果有可能,还可以找到能对优化起帮助作用的团队,一起和一个对优化持负面态度的团队沟通


2

灰度发布

化解流程优化的阻力,第二个非常有用的方法,就是控制变化的幅度和范围。


我们都知道,只要是有变化,相关人员就必定会有适应过程。变化越大,不仅适应过程越长,而且出现问题的可能也越大。当然,当学习过程很辛苦、又不断遭遇问题的情形发生时,引起相关人员的反对是很自然的。


所以,对于有些流程优化,如果可能,要尽量控制住一次变化的幅度,待取得阶段性进展后,再迈出下一步;或者,先在一个较小范围推行优化,成功以后再逐渐推广。借用数字化产品开发中的一个概念——灰度发布——来描述这种做法再合适不过了。


灰度发布(又名金丝雀发布)是指在黑与白之间,能够平滑过渡的一种发布方式。


灰度发布的本质是一种温和的变化管理方式。这种方式不仅适用于数字化产品的变化管理,也完全可以用来管理流程的改变。


灰度发布除了能避免大量参与者同时产生不适和抵触,还能通过少量参与者的反馈,把原有设计中的不足尽快弥补,在大面积推行变化时,降低大量参与者为适应变化或应付变化中不合理的部分而付出的代价。


3

人和

任何一种改变的成功,都离不开对人的管理。


前面两篇文章,我们分析了做供应链流程优化时,低级别流程优化对避免规定和做法不一致的“两张皮”现象的重要性,也介绍了应对推进低级别流程优化的第一个重要阻力——工作量过大的方法;今天介绍的是化解第二个阻力——来自人的阻力的方法。总结起来有两点:


1、各个击破  有多个团队不够积极或者反对,那就需要尽量避免把这些团队放到一起去讨论优化,如果有可能,还可以找到能对优化起帮助作用的团队,一起和一个对优化持负面态度的团队沟通。


2、灰度发布  尽量控制好一次变化的幅度和范围,将变化引起的不适控制在不妨碍流程优化推进的范围内,分步达成目标。


流程的标准化,是做数字化、智能化之前必不可少的步骤。而流程的标准化,又是靠一步一步的优化达成并维持的。做流程优化,要做到位、做得扎实,不存在规定是规定、做法是做法的“两张皮”现象,是可以推进数字化的必要条件。这个过程是艰难的,但同时又是有方法可以做好的。


希望这个专题的三篇文章,可以在读者推进供应链流程优化的艰难道路上提供一些帮助。

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