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供应链数字化转型路在何方?MIT专家告诉你答案
发布来源: 宁波中国供应链创新学院 发布时间:2019-04-08

走向供应链数字化转型之路

(摘自Supply Chain Management Review -January 2019)

原文:https://www.scmr.com/article/navigating_the_road_to_digital_supply_chain_transformation

作者及简介


Maria Jesus Saenz

Maria Jesus Saenz,

Ken Cottrill


Maria Jesus Saenz博士是麻省理工学院交通和物流中心供应链管理微硕士项目的研究员和执行负责人。


Ken Cottri是麻省理工学院交通和物流中心的全球通信顾问。


最近几年,似乎企业不谈及数字化转型战略都羞于启齿,落后时代了。可我们知道,一个组织从传统模式向数字化模式转变是一个漫长且具有挑战性的过程。企业通常会面临以下问题:从哪里开始做起,如何培养员工数字化转型能力,一旦开始,又如何与数字化流程建立信任?

2018年11月14-15日,麻省理工学院交通和物流中心(MIT CTL)举办了主题为“零售业的未来”圆桌会议。来自制造商、零售商和第三方物流供应商等不同供应链从业者针对以上所提及的问题进行了讨论。


一场讨论并不一定会产生立竿见影的效果,但在论坛里发出的一些声音,确实能为企业在未来数字化供应链转型的道路上提供一些建议和思考。


起步

在数字化转型进程中,确定一个起点并不容易。尤其是公司被大量关于如何开展数字化的信息和建议所淹没,而迷失方向。


因此,与其花费大量时间纠结各种可能性,甚至在考虑中丧失转型的信心,不如先选择能执行并可能取得一些成功的项目,哪怕成果并不显著,但也足以让企业去对外分享,成为数字化转型企业大军中的一员。


这样的成绩看上去有点侥幸,但是企业可以有更多深入思考的时间,从而增加成功的机会


例如,你们可以选择一个供应链外部伙伴,他们对项目感兴趣,也需要你们的帮助。同时他们有着丰富的数字化转型经验,也愿意分享相关知识,并且对这些可以衡量和量化的项目非常热衷。随着合作关系的发展,企业可以不断拓展领域,寻求其他合作伙伴。

一家零售企业全球供应链的设计和管理者采用了这种方法,使供应链很好地迈入数字化转型。该企业选择了与一家领先的服装制造商合作。该制造商只与具备数字化能力的供应商做生意,其总体目标是减少服装从设计到店铺的周期时间。


为了实现这一目标,他们开发了一个数字平台,使利益相关者能够与设计师进行实时交互,并收集客户对设计的反馈建议。在产品设计过程中,客户可以在任何时间、任何地点在平台上输入服装创作方面的想法,比如颜色、面料和风格等。


即时的客户反馈可用于进一步完善设计想法。除了加快设计阶段的速度,该平台还在不断改善生产对新设计产品的响应速度。

这家供应链公司负责人表示:“不要一次性把所有事情都做了”。从风险的尝试中吸取尽可能多的经验教训,并在此基础上采取下一步数字化转型的方案。重要的是,不要在迈出第一步之后就停滞不前。


一个积极的智能数字化合作伙伴可以激发企业内部对于转型的动力和兴趣。“有时候你需要一个外部的支持者,这样企业才能看到阶段性获得的成功,并有动力继续进行转型,”该公司表示。

需要警醒的是,企业不可过于依赖外部机构的专业知识。数字化转型经常涉及企业文化的改变。外部合作伙伴在为企业提升数字化转型专业知识的同时,也会带来他们自己的企业文化,这可能会导致企业在重新自我定位的问题上变得更加复杂。  

双向流动

既然已经决定向未知的数字领域迈出一大步,那么企业应如何做好迎接挑战的准备并取得更大成功呢?所有与会者都强调,数字化转型在零售业供应链中面临的主要挑战是能否拥有合适的能力和人才储备


其中一个基本的问题是:数字化转型策略应当以“自上而下”还是“自下向上”的方式执行。是高级管理人员在企业组织内坚决地推动数字化,还是从业务部门开始,一路向上推进任务?

一家来自发展中国家的零售业公司指出,其自身并没有预算可用于大量的技术投资。因此,他们依赖于“自上而下”的方式来重新定位公司文化,等待更好的潜在结果。


总得来说,通过这两种方法的结合似乎效果会更好。MIT CTL 供应链数字化转型研究室正在进行一项研究,其初步结果证实了这一点。


该研究项目对17家来自制造业和零售业、成立已久的大型跨国企业进行研究。该研究的主要目的是考量变革能力、变革意愿和企业领导力 在企业数字化供应链转型中发挥的作用。

同样,加速数字化创新的双向流动是非常有必要的。比如,我们的项目既要能够允许快速的失败,同时也能保证在现有的框架内的数据与产出的结果能够快速连接。


这种双向的流动能够更好的帮助我们运营数字化,同时也能帮助我们更好的理解数字化转型能够带来的影响和这背后深层的动机


另一种促进数字化的方法是雇用“布道者”来传播信息。例如,一些公司聘请具有相关高级分析学位的应届毕业生,向全体员工解释并推广数字化转型项目。

需要再三警示的是,我们要确保这些年轻的变革号召者,除了具有数字化转型的分析性技能之外,更需要对企业的实际管理以及组织形态有深刻的认识。


此外,不仅企业组织内部“自上而下”或“自下而上”的纵向流动是重要的,在组织之外的“横向流动”,也很可能是全供应链要素数字化以及与最优的供应链伙伴进行协同的关键

我们需要意识到,代表着供应链这一角色的员工在这一类的项目中,是非常好的盟友和非常高效的伙伴。


因为他们作为供应链领域的实践者,既规定着供应链的边界,也连接着不同的供应链职能;他们有着对供应链最全局的意识,理解客户的行为,又能够在工作中以数据为驱动。而这些都是供应链数字化的核心要素。  

建立信任

尽管数字化转型的概念吸引了很多企业关注,但它仍然需要克服组织内部不断扩大的信任缺口所带来的问题。


有经验的员工经常将数字化转型视为一种威胁,或者怀疑新颖的、高科技的解决方案是否可信。例如,货运司机不信任由算法产生的交货时间表,销售代表不相信机器学习能够带来业务量增长。

在某种程度上来说,这些担忧是有依据的。因为算法是由人创造的,因此也具备了人的错误性。所以算法能够做得到的最好程度,就是尽可能的表达出人类的理性,并且通过创造出的算法让科技变得有意义。


一个关键问题是:如何平衡以数据驱动的机器学习算法与人为操作要素?在这两个完全不同的世界之间实现协同整合是至关重要的,但这并不容易。

价值流

另一种建立信任的方法是关注于数字化转型如何产生量化效益。例如通过数字化转型项目可以缩短设计周期或增加分销网络密度,或者演示机器学习如何帮助员工更好地工作。当销售代表意识到,机器学习可以通过更精准的需求预测来提升他们的绩效,他们会更容易接受数字化转型。


企业的财务数据和结果可以更好地展示数字化转型的成效,像分销网络优化这样的案例呈现的效果可能无法直接体现在财务数据中,但这肯定有助于增加数字化转型战略的意义。如果能阐明项目的财务意义,可以更好的让企业组织与合作伙伴加深合作关系。

全新视角

我们还处在数字化转型的早期,也才开始意识到,并开始思考如何应对这些数字化转型过程中的困难。我们不该轻视的是,运营良好的数字化转型策略将为已经根深蒂固的做法与传统流程带来新知识和新见解。当代企业的当务之急是对于“数字化转型”的认知能力正迅速成为企业竞争力的重要组成部分。 


正如一位研讨会参与者所指出的:“无论你是否准备好了,数字化转型都正在‘袭击’你的整个供应链体系。

公开课


本文的作者,MIT供应链数字化转型研究室创始人和负责人,Maria Jesus Saenz博士将于5月27日莅临创新学院,与大家分享她这些年来在供应链数字化转型方面的真知灼见,感兴趣的学员可以点击最下方“ ”跳转学院网站了解详情。

“ ”了解详情

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往期回顾

来源:高管培训部

编辑:Yuki

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