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如何进行供应链数字化?
发布来源: 耘海一链 发布时间:2020-12-25

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上周说到,供应链数字化是什么。那么,企业应当利用什么路径进行有效的供应链数字化呢?通常,供应链数字化有以下几个阶段:

1)    数字化动机

2)    确定数字化负责人

3)    初始战略制定

4)    战略到Roadmap的转换

5)    现实中的实行情况

 

1. 

数字化动机

作为数字化流程的第一个阶段,数字化动机可以来源于内部活动也可以来源于外部条件变化。内部活动比如某个重要部门开始引入数字工作模式后提高了工作效率,企业在此基础上主动对整个企业供应链进行数字化。外部条件变化比如竞争对手或者潜在竞争对手开始进行数字化及消费者行为模式逐渐发生改变,使得企业不得不对这些趋势和动作进行反应,这也是多数企业进行供应链数字化的动机。以德国某汽车大厂为例,2014年,企业高层管理者察觉到外部竞争者开始进行数字化,同时消费者对数字after sales的需求越来越大,所以他们做出了数字化的决定并开始制定战略。



 2.

确定数字化负责人

数字化不仅意味着买一些新的软件或者是使用一些数字表盘,它同时意味着企业工作流程的变化。本质上,它是工作模式的一种革新,在将企业流程嵌入到信息系统的过程中,原来一些不能满足企业利益的工作流程会得到优化,甚至被剔除。因此,一个了解本企业供应链,掌握供应链行业知识,同时懂得信息技术的负责人显得尤为重要。担任此角色的人需熟悉本企业供应链流程的重点及难点在遇到企业薄弱环节时,他以及他的团队应懂得如何评估和优化该环节。此外,他也应该了解IT技术的发展和实时动向,并将最适合本企业供应链流程的信息技术用于数字化进程。当然他也有传统项目经理的作用,即促进供应链数字化的参与者间的有效沟通,让上级了解项目情况并作出正确决定,控制成本以及项目进度等。通常,这个人是企业供应链管理的负责人、企业的CIO或者是企业里战略部门的某个人。还有其他一些可能比如sales部门的CEO等。


除了数字化负责人外,在数字化的项目里,还有其他两个不可被忽视的角色:IT以及外部咨询人员。IT部门是公司IT环境的制定者和管理者,它是企业信息系统的整合部门,所以在数字化的过程中,it部门依然承担着重要的责任比如it环境把控,信息安全,信息准入等等。举个例子,当需要用一个新的软件对企业信息进行可视化,那么这个软件需要经过it部门审核,确保这个软件符合公司的信息管理条例以及it环境。IT部门审核通过以后,负责购买以及安装软件在相关的计算机上。很多没有专门负责数字化的部门的公司在开展数字化的项目时,会雇外部咨询人员参与到项目中,因为公司内部很难找到不仅了解公司内部供应链、具备行业best practice知识同时还了解相关技术的人。而通过多个数字化项目积累了丰富经验的外部咨询人员便可以扮演这样的角色。他们往往可以快速的提出精确的解决方案。当然精确是相对而言,现实中我们必须接受没有人可以提出完美方案这个事实。有很多体量足够大的公司会成立新数字化部门,请专业的人计划和执行企业数字化项目以及后续维护。



3

初始战略制定

在确定了负责人以后,他会组织相关的高级管理人员进行初始战略制定,确定数字化目标以及预算。通常情况下,战略的制定是由相关高级管理人员参与制定的,并通过由上而下的方式将战略分化到职能部门进行实施。当然,很多公司的有些部门在公司总体制定战略之前已经开展过数字化的项目,比如sales,他们通常走在供应链数字化的最前端。那么高层管理人在制定数字化战略时,便会参考他们已经实施的重要项目所带来的经验,并将他们的项目纳入到战略里。


当一个公司的某些具体部门数字化程度已经比较成熟的情况下,也会出现由下至上制定的战略的情况,比如德国某车厂,2011年公司高层准备在企业内部进行数字化时,R&D、生产、sales以及财务的数字化进程已经以各自部门作为中心开始了10年,所以制定战略时确保新制定的总体目标及方向和当前已经存在的数字化项目相吻合便是一个相当重要的任务。为此他们成立了一个新的部门负责数字化项目,并采取由下往上的方式制定战略,以确保这个任务能顺利完成,当然,这种情况相对较少。


 

4.

战略到Roadmap的转换

当战略制定完成时,公司进行数字化的具体目标(包括进行数字化的领域、完成数字化的时间、完成以后应带给企业什么效益等)、整体预算以及愿景也就确定了。数字化进入到将战略转换成roadmap(s)的阶段。根据企业规模的大小,一个公司通常有一个到多个跟供应链管理相关的部门,比如分别管理采购、物流,运输等项目。每个部门都有其对其管理的领域制定的供应链战略。因此,将公司制定的总体数字化战略与其制定的具体战略结合,选出适用于不同部门工作流程的信息技术和系统,并同时计划好实施的时间,便是这个上述负责人需要完成的任务。他需要与各个部门的人一起商讨,确定出最适合的方案。由于每个部门都代表自己的利益,而不同部门的利益可能有冲突,因此确保最后得出的方案适合公司整体利益,是负责人在执行这项工作时的重点和难点,也是项目最终能否成功的一个重要因素。这个阶段听起来不那么简单,事实是它的确很具挑战性,通常需要经过数月,才能完成一个部门的规划。鉴于许多公司缺少具备专业知识的员工,在这个阶段雇佣外部咨询人员进行roadmap(s)的规划或者是参与到规划中是许多公司的首选。


不同于战略制定,实现战略的路径通常都不是第一个版本就是终定版。相关执行者会根据项目实施的过程中具体情况的变化不断的对自己部门的roadmap进行调整,特别是当企业具有全球性供应链时,这种调整甚至小到按月或者是按季度为时间单位。因此就出现了版本1版本2版本34567,直到项目结束。




5.

现实中的实行情况

很多大公司,包括制造业,能源业运输业等,都制定了供应链数字化的战略和roadmaps. 但每个企业在具体执行的过程中,都遇到了大大小小的挑战。


人为的挑战比如由高层管理者制定的战略没有被由上往下的有效的执行到各个部门中;比如计划阶段完成以后,执行阶段因为涉及到不同部门的利益导致项目无法继续进行;又比如超出预算导致项目无法顺利进行等等。


IT方面,大量有效数据是数字驱动的基础。而ERP、电子采购系统及供应商管理系统是供应链数据最重要的来源。所以培养供应链上的参与者在这些系统中录入有效的信息,并且让这些系统里的信息实现正确而高效的交互是重点,也是难点。对较早进行信息化的企业而言,每个系统都是一个独立的模块,不同系统里的信息形成了各自的信息孤岛,很难实现系统间有效的信息交互。而在新版本的信息系统中,供应商会提供RPA ML软件的接口,让不同系统之间的信息交互成本降低到企业可承受的范围之内。近几年供应商还在传统的on premises 模式上增加了SaaS模式,这也很大程度上提升了信息共享的简便性同时也降低了系统维护成本。所以,应用系统的公司应及时将公司在用的软件更新到最新版本。


上述描述是基于公司有庞大体量的情况。当然如果公司的规模相对较小,上面描述也大体相符。只不过业务流程没那么复杂,决策结构相对扁平,信息交互也比大公司容易实现。但是由于公司内部缺乏专业人才,选择适合其体量的信息系统和技术,系统的后期维护和信息安全等问题,对小公司来说更具挑战。


不管对于大公司还是小公司,项目或者是一个系统的成功引入并不意味着项目的结束。在那之后,还应该用PDCA做质量管理,以确保信息系统一直符合公司以及职能部门的发展目标。


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