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供应链管理基本内容、目的效用全解/保理ABS基础资产风险防范问题
发布来源: 中小企业 发布时间:2020-09-12




供应链管理基本内容、目的效用全解

 

供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。

供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。

整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

供应链管理的基本内容

供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容:

计划:这是SCM的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源,以满足客户对你的产品的需求。

好的计划是建立一系列的方法监控供应链,使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购:选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商,和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理。

并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来,包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。

制造:安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动,是供应链中测量内容最多的部分,包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。

配送:很多“圈内人”称之为“物流”,是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货:这是供应链中的问题处理部分。建立网络接收客户退回的次品和多余产品,并在客户应用产品出问题时提供支持。

供应链管理的目的效用

(一)供应链优化的最终目的是满足客户需求,降低成本,实现利润,具体表现为:

1)提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标,供应链管理和优化的一切方式方法,都是朝向这个目标而努力的,这个目标同时也是企业赖以生存的根本。

2)提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计,这对提高企业管理水平和管理流程,具有不可或缺的作用。

同时,随着企业供应链流程的推进和实施、应用,企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进,这些都有助于企业管理水平的提高。

3)节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本,缩短交易时间。

4)降低存货水平。通过扩展组织的边界,供应商能够随时掌握存货信息,组织生产,及时补充,因此企业已无必要维持较高的存货水平。

5)降低采购成本,促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息,应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来,从事具有更高价值的工作。

6)减少循环周期。通过供应链的自动化,预测的精确度将大幅度的提高,这将导致企业不仅能生产出需要的产品,而且能减少生产的时间,提高顾客满意度。

7)收入和利润增加。通过组织边界的延伸,企业能履行它们的合同,增加收入并维持和增加市场份额。

8)网络的扩张。供应链本身就代表着网络,一个企业建立了自己的供应链系统,本身 就已经建立起了业务网络。

(二)通过供应链管理和优化,企业可以达到以下多方面的效益:

1、总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%;

2、中型企业的准时交货率提高15%;

3、订单满足提前期缩短25~35%;

4、中型企业的增值生产率提高超过10%;

5、绩优企业资产运营业绩提高15~20%;

6、型企业的库存降低3%,绩优企业的库存降低15%;

7、绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40~65天的优势。

供应链管理的经典案例

海尔:现代物流创造的奇迹

 (一)重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济

海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。

从接到定单时起,就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持,海尔物流通过3个JIT,即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。

这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。

目前,海尔集团平均每天接到销售定单200多个,每个月平均接到6000多个销售定单,定制产品7000多个规格品种,需要采购的物料品种达15万种。

由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天;所有的生产基于定单,生产过程降到一周之内;所有的配送基于定单,产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。

总起来,海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间,资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次),呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为,定单是企业建立现代物流的基础。

如果没有定单,现代物流就无物可流,现代企业就不可能运作。没有定单的采购,意味著采购回来就是库存;没有定单的生产,就等于制造库存;没有定单的销售,就不外乎是处理库存。

抓住了定单,就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度,有了定单也会失去。

(二)海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式,基本实现了资本效率最大化的零库存

海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能,使之成为一条流动的"河".海尔认为,提高物流效率的最大目的就是实现零库存。

现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库,它只是企业的一个配送中心,成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。

建立现代物流系统之前,海尔占用50多万平方米仓库,费用开支很大。

目前,海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库,仓库使用面积仅有2.54万平方米。

其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平方米,设置了1.8万个货位,满足了企业全部原材料和制成品配送的需求,其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。

这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网,进行同步数据传输,采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等,整个仓库空无一人。

海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。

未进行流程再造前的1999年,海尔实现销售收入268亿,库存资金15亿元,销售资金占用率为5.6.2000年实现销售收入406亿元,比上年超了138亿元;

库存资金降为7亿元,销售资金占用率为1.72.今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿,销售资金占用率将降到0.5左右,届时海尔将基本实现零库存。

在海尔所谓库存物品,实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的"物".

(三)海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系,建立了市场快速响应体系

面对日趋激烈的市场竞争,现代企业要占领市场份额,就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。

因此,海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出,供货商在网上查询库存,根据定单和库存情况及时补货。

二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20,支付准确率和及时率达100,并节约近1000万元的差旅费。

三是建立网上招标竞价平台。

供应商与海尔一道共同面对终端消费者,以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料,提高了产品的竞争力。

四是建立信息交流平台,供应商、销售商共享网上信息,保证了商流、物流、资金流的顺畅。

集成化的信息平台,形成了企业内部的信息"高速公路",架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁。

将用户信息同步转化为企业内部信息,以信息替代库存,强化了整个系统执行定单的能力。

海尔物流成功地运用电子商务体系,大大缩短了海尔与终端消费者的距离,为海尔赢得了响应市场的速度,扩大了海尔产品的市场份额。

在国内市场份额中,海尔彩电占10.4,冰箱占33.4,洗衣机占30.5,空调占30.6,冷柜占41.8.在国际市场,海尔产品占领了美国冷柜市场的12、200升以下冰箱市场的30、小型酒柜市场50的市场份额,占领了欧洲空调市场的10,中东洗衣机市场的10.目前海尔的出口量已经占到销售总量的30.

(四)海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面,使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

1984年12月到现在,海尔经历了三个发展战略阶段:

第一阶段是品牌战略,第二阶段是多元化战略,第三阶段是国际化战略。

在第三阶段,其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔,是建立全球供应链网络,支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

海尔在进行流程再造时,围绕建立强有力的全球供应链网络体系,采取了一系列重大举措。

一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家,减少了1358家。

二是扩大国际供应商的比重。

目前国际供应商的比例已达67.5,较流程再造前提高了20.世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。

三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。

四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。

目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5.供应商与海尔共同面对终端消费者,通过创造顾客价值使定单增殖,形成了双赢的战略伙伴关系。

在抓上游供应商的同时,海尔还完善了面向消费者的配送体系,在全国建立了42个配送中心,每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品。

形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时,海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作,在国内调配车辆可达16000辆。

海尔认为,21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。

谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快,谁就能赢得市场。

一只手抓住用户的需求,一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链,这就是海尔物流创造的核心竞争力。

 

 

 

同期阅读:

保理ABS基础资产风险防范问题

 

一、与基础资产相关的主要风险

(一)基础资产类型选择性失误

首先,我们要考虑基础资产的选择性风险(质量风险),即要明确什么样类型保理公司的应收账款是适合做证券化的。可以说,资产证券化所“证券化”的不是资产本身,而是资产所产生的现金流,基础资产本身质量高低影响现金流稳定与否。

保理证券化基础资产的质量风险是指由于贸易背景真实性和合法性存在问题,或因应收账款被设定限制条件(例如基础交易合同中存在约定禁止”转让条款)或基础交易合同存在争议、瑕疵等因素,导致SPV受让的应收账款债权有缺陷,影响管理人到期足额回收现金流以偿付投资者。

商业保理的法律关系本身涉及到基础交易合同买卖双方和保理公司三方法律关系,卖方要对保理公司进行一次债权转让。保理公司能不能按期拿到买方回款,做成保理业务本身存在风险,更别说保理公司要对SPV再进行一次债权转让,如果其本身受让的债权就存在质量风险,那么SPV再进行证券化的风险就非常大了。所以,并不是所有保理公司的应收账款都可以拿来做资产证券化,剔除不合格应收账款,严格控制质量风险,是保理资产证券化的第一步。

(二)基础资产范畴界定不明,SPV只受让部分应收账款 

在明确了要进行证券化基础资产的类型后,接下来面临的问题是如何界定券商受让的基础资产的法律范畴是否是应收账款债权以及受让多少的问题。

我们首先需要了解一个非常重要的概念——保理预付款。保理预付款,又称为“保理融资”,指保理公司应卖方申请,在受让应收账款时向其预付应收账款转让价款,以帮助其融资。预付款金额可能等于融资本金金额,也可能小于融资本金金融。

实践中,笔者了解到券商出于对“保理预付款”性质的误解,通常把其当作应收账款转让的“对价”。在融资型的保理中,保理公司通常会在应收账款到期日前先向卖方支付一定金额的价款帮助其进行融资,保理公司在收到买方回款后扣除预付款、利息及管理费等后把剩余价款(若有)返还卖方。

根据《证券公司及基金管理公司子公司资产证券化业务管理规定》第24条规定“基础资产禁止附带抵押、质押等担保负担或者其他权利限制,但通过专项计划相关安排,在原始权益人向专项计划转移基础资产时能够解除相关担保负担和其他权利限制的除外。”

据此,券商可能误认为保理基础资产是有附带返还余款的义务在里面的,也就是说基础资产有了权利限制,为规避风险,SPV转而选择在与保理公司的转让合同中约定只受让保理预付款而并不是全部的应收账款来作为证券化的基础资产。

下面笔者通过举例进行更详细的说明。

假设保理法律关系中,基础资产是1000万的应收账款,即保理公司从卖方手中受让了1000万的债权,并且,保理公司通常会按照合同核定的比例(例如70%或80%),在应收账款到期日前预先向卖方支付一定金额的价款,帮助其进行资金周转,这笔700万或者800万的融资款通常被叫做“保理预付款”。

最终结算时,保理公司会把买方到期支付的1000万扣除给卖方提前支付的800万融资预付款,把剩下的200万退还给卖方(此情况下不考虑管理费、利息等因素)。

那么,SPV购买的基础资产难道不是全部的1000万应收账款债权而仅仅是800万的保理预付款么?(SPV可能会认为这笔1000万实际上是附带一个返还200万的义务在里面的,就等于说基础资产有了权利限制),这是实践操作中券商有争议并且头疼的第一个问题。

因此,券商提出只购买800万预付款而不是全部的应收账款,或者即使认定基础资产是应收账款债权可是为了规避风险只受让部分应收账款进行证券化。

笔者认为,毫无疑问,SPV受让的基础资产应该是1000万的应收账款而不是800万保理预付款,并且SPV是完全有资格受让完整的1000万债权的。如果对基础资产的范畴界定错误,就从根本上背离了保理法律关系的本质,也谈不上保理的资产证券化了。

二、完善保理ABS中与基础资产有关的风险防范措施

1

 

选择真实存在、合法有效的应收账款

 

应收账款的合法性是确保证券化业务开展的一条红线。我国《合同法》对无效合同以及禁止转让的债权做了十分明确的规定。合法有效性是指应收账款形成的法律关系清晰,交易双方当事人没有关于“禁止债权转让”的约定,债权转让可以有效通知到买方,并且应收账款的形成或存在没有被质押或转让,SPV可排除债务人行使抗辩、反索、抵消等权利。

在保理证券化过程中,如果基础合同存在不合法的情况,则属于无效合同,在此基础上存在的债权也不具有法律效力,债权的可转让性亦是开展保理资产证券化的前提条件,上述两种情况任意一种的出现都可导致债权转让无效。

真实性是指应收账款必须客观存在,贸易背景必须真实可靠,保理业务的最大风险是虚假贸易,如果交易背景不是真实存在的,SPV根本无法依据合同收到买方回款。

因此,保理公司作为证券化中的“原始权益人”必须对应收账款的真实性、合法性负责,证券公司及基金子公司必须加强对合同、发票真实性问题进行审查,规避基础合同买卖双方串通起来虚构贸易、虚假做账问题,为保理证券化服务的律师事务所必须对应收账款的合法性进行详细尽职调查并出具独立法律意见。

 

2

选择不易发生商业纠纷的应收账款 

 

《国际保理业务通用规则》第27条对商业纠纷的问题进行了规定:商业纠纷(Disputes),是指买方拒绝接受货物或发票或提出抗辩(包括但不限于任何第三方对应收账款有关的款项主张权利而引起的抗辩、反索、抵消)。

而违反基础交易合同约定是引起商业纠纷最主要的原因,包括:1、交易条件瑕疵引发商业纠纷。比如出现约定不明或霸王条款,间接付款,逾期交货扣款等情况。2、相关法律、政策性规定及行业规定引发商业纠纷。3、行业特性决定了极易发生商业纠纷。如工程类分期付款、商品寄售交易产生留置对抗权等。4、买卖双方关联交易、互有其他买卖关系、互负债务等导致买方可直接对SPV行使抗辩权、抵销权等。

在保理证券化中,如果SPV对商业纠纷疏于调查,不幸从保理公司手中受让了因为保理公司评估不足和处理不当出现失误而从卖方手中受让来的应收账款,那么,SPV投资人的利益会因此遭受损失,这可谓是出现了保理公司和SPV的双重失误。

SPV在受让应收账款之前,应该做好行业选择,找到真正适合做证券化的基础资产。为预防商业纠纷风险的发生,SPV应主要从以下几个方面进行防控:保理公司必须确保转让给SPV的应收账款都是正当合法有效的,买方不会对此提出任何争议、抗辩或反索;SPV可以与买方和保理公司签订协议要求其确保不会提出抗辩和反索;要做好买方的资信调查,确保买方的资信和财务状况良好;审核买卖双方关系,尽可能避免关联公司、互有交易公司叙做业务;对发货单、收货单、质检报告、发票等能证明交易真实性的单据严加核查等;对具体保理业务双方的历史交易记录进行调查等。

 

3

应收账款账期与SPV期限匹配

 

通常来讲,应收账款账期较长的基础资产是比较适合做资产证券化的。

如果像保理这种一般账期较短的资产,则可以选择循环购买的方式,基于特定的交易双方循环交易而形成应收账款资产池,来做资产证券化。这种循环资产的证券化类似于由发起人安排的信用循环。超过一定的再投资期限收回的本金不是用来偿还证券,而是用来购买新的应收账款和补充资产池的本金余额。这种情况下,保理公司及SPV必须对每笔新形成的应收账款以及回款进行跟踪管理。

 

4

选择一定规模且来源多样化的基础资产

 

围绕一个核心买方企业,把它供应链前十的卖家的应收账款打包成资产池。或者把一家优质的保理公司排名靠前的优质资产打包成资产池。资产来源应尽可能多样化。

如果是债权资产、债务人分布应尽可能广泛,以避免一个地区或一个行业的经济波动或衰退,影响资产债务人履行债务。

如果现金流过分地集中依赖于少数债务人,会加大证券化资产的风险。因此,扩大资产组合中债务人的分散性,包括地域分散性、行业分散性、债务数额分散性等,有利于分散债务人的集中度风险。

笔者认为,保理公司可以将其优质资产打包做资产证券化,这种资产可以是特定的交易双方连续发生的应收账款,也可以是多个交易主体形成的应收账款。但是,考虑到资产证券化过程中需要证券公司、基金子公司、会计事务所、律师事务所、评级公司等机构的配合,中介成本也不低,因此资产规模至少也应该在一两个亿以上才有价值。

 

5

明确基础资产是全部的应收账款 

笔者认为,保理证券化的核心基础资产即为企业应收账款,这是没有太多争议的。实践中对基础资产范畴的争议,主要集中在SPV受让的是基础交易合同的全部应收账款还是仅仅是保理公司给予卖方的保理预付款。

笔者还是以上文的1000万应收账款这个例子来分析。券商之所以对这个问题有疑问无非是因为他们对转让金额与回款金额能否一致,即现金流能否一致提出质疑,他们认为800万的保理预付款是一种对价,保理公司实际上并不能拿到全部的1000万而是买方到期支付后附有退还卖方200万的义务。所以,既然保理公司自己手中都无法拿到全部的1000万,SPV何谈受让全部的1000万呢?

笔者认为,造成这种误解的原因在于券商并没有真正理解商业保理的特性---800万只是预付款(advance payment)性质,绝非是对价。国际保理商联合会(FCI)制定的国际保理通则GRIF条款规定,“保理合同,是指供应商可能或将要向一家保理商转让应收账款(本规则中简称为“账款”,根据上下文,有时也指部分应收账款),不论是否以融资为目的,至少提供如下一项职能:账款分户管理、账款催收、坏账担保。从中我们可以看出,商业保理并不需要一定以融资为目的,也就是说保理公司在受让应收账款后可以不提供给卖家融资款而仅仅从事管理、催收和担保的业务,那么保理公司支付的800万仅仅是预付款性质,并非所谓的交易对价,又何来一定要退还卖方200万的义务呢?

笔者再深入从两个方面对此加以分析。第一,从买方到期对保理公司的回款来看:1、若1000万全部收回,200万退还卖方,那么这200万是预付款非对价。2、若只收回900万,那么保理公司只需给卖方100万,200万并非应付义务。3、若收回600万,此时保理公司不仅不给钱,还会对卖方进行追索,要求把剩余应收账款反转让给卖方。

第二点,SPV到底是应该受让部分还是全部的应收账款对其有利?1、若SPV受让的是全部的应收账款1000万,SPV享有对买方到期要求其支付1000万的权利。2、若SPV只受让800万的预付款,那么这800万是融资款性质,有被认定为担保融资风险,类似于一种借贷关系,从根本上违反了保理的性质,那么SPV此时的第一还款来源变成保理公司,和买方完全没有关系,根本谈不上保理的资产证券化。3、若SPV受让900万应收账款,相当于1000万打九折卖给SPV。

此时会出现两个可能遇到的问题:一是如果买方1000万按期支付,那么100万SPV还给不给保理公司呢?因为保理公司要到期退还卖方200万,如果不给保理公司岂不是要自己倒贴100万拿去和卖方结算?二是如何去界定这900万是否属于转让的900万呢?因为做保理证券化的一般是很多笔期限不同的应收账款构成的资产池,池里的资产如果进行拆分,在实践中根本很难去操作。

基于以上的几点分析,笔者建议,SPV要进行保理证券化,应受让的基础资产为全部的应收账款。





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