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现代供应链|波音公司供应链管理与体系建设中的“处世哲学”
发布来源: 中航供应链李芝维 发布时间:2020-10-21




波音公司作为航空制造业的跨国巨头,目前其全球供应链网络中涉及的供应商数目约有21500多家,遍布全球上百个国家和地区。面对如此庞大的供应商队伍,波音公司不断提升自身供应链管理的能力和水平,在民用飞机制造业供应链管理方面进行了很多探索和实践。
  波音公司供应链管理与体系建设中的“处世哲学”是伴随着其供应链模式的发展逐渐形成的,它凝聚了波音公司几十年来供应链模式变革带来的创新和成果。


波音公司供应链模式

发展的四个阶段

      

  波音公司的供应链模式发展可以大致分为四个阶段,即自主生产阶段、生产外包阶段、跨国供应链阶段、全球供应链阶段。

  第一阶段:自主生产阶段。在20世纪80年代之前,波音公司的零部件供应还是以自行研发和生产为主,例如波音727项目只有2%的部分是由波音以外的供应商完成的。当时在启动新飞机项目时,波音公司不仅自行承担设计、研制、工装和基础设施建设的资金,甚至要向其美国国内供应商提供设备来生产机体部件。
  第二阶段:生产外包阶段。20世纪80年代后,波音开始将目光瞄向海外,通过将总体设计图纸转交给全球各地的合作伙伴,由他们提供相应的材料部件,最后由西雅图的波音装配工厂进行总装。波音767研制采取的就是这种方式,波音公司与日本民用运输部签订协议,日本方面承担波音767研制费和工作量的15%,随后意大利阿莱尼亚公司也参加了波音767项目,承担15%的研制费和工作量。美、日、意三方共同负责波音767项目的财务和管理,各方按约定比例为其销售提供经费和分配红利。
  第三阶段:跨国供应链阶段。20世纪90年代,经济全球化趋势展现,利用企业外部资源以快速响应市场需求的“横向一体化”模式兴起。在民机制造领域,机体制造商的一些海外合作伙伴也开始从低端零部件生产商升级为专业化的“供应商”,波音开始将一些重要的零部件和分系统的研制工作转包给国外公司。波音777的生产就涉及了10多个国家的40多家重要供应商、风险共担合作伙伴和转包商,以及一些小型专业供应商,其国外供应商的参与份额跃升至30%。日本作为波音777项目中的最重要的风险共担合作伙伴之一,承担了20%的制造工作,包括在日本研制和生产的波音777飞机的机身段和零部件。日本为波音777飞机研制投入了约8.7亿美元,另外又投入了4亿多美元用于新的基建和设备。
  第四阶段:全球供应链阶段。进入21世纪,生产组织模式有了更进一步发展,供应链上的原材料、在制品、产成品在全球范围内流动,供应链上各主体之间的物流活动通过全球的进出口贸易来实现,这种模式称为“全球供应链”。供应商参与新产品开发的模式也逐渐在民机产业中应用,波音的战略由此从生产的全球化发展为研制的全球化。在波音787项目中,波音只承担了总工作量的35%,包括10%部件的研发制造以及最终的总装工作。其余65%的工作量全部委托来自全球各地的23家一级供应商负责,包括大部分子系统的设计与制造。波音不再是一家单纯的飞机生产商,而更多承担起了系统集成商的角色。通过这一方式,波音将飞机设计和开发的成本与风险与全球合作伙伴共担,并通过与战略供应商共享专利技术和知识产权等方式,将一级供应商从产业链上游拉到了战略合作者的高度。


全球供应链战略下的

波音供应链管理哲学


  在全球供应链战略模式的背景下,波音供应链管理的“处世哲学”逐渐形成体系,并在整个民机制造范围内“传播”。


严控准入,全面研判


  在风险共担的全球供应链背景下,波音公司对供应商的选择极其重视,建立了严苛而全面的供应商资质认证标准和流程,不仅关注企业当前的研制能力、管理水平等各个方面情况,而且还要研判供应商企业未来的发展潜力。对于一级供应商,波音还要求其必须具备管理二、三级供应商的能力。而除了对供应商企业内部情况进行分析,波音公司还十分关注供应商所在国的政治、经济、社会、地理、交通等宏观环境的风险评估,为供应链的长期稳定运行提供保障。同时,波音公司一般会选择两个或多个关键部件供应商,进一步规避全球供应链背景下复杂供应链网络带来的风险和挑战。


不求所有,但求所用

  波音的供应商虽然不都是其投资的企业,但他们都按照波音飞机生产研制分工,为波音提供服务,不仅做到了为其所用,更进而做到了为其所控。在波音787项目多次延迟交付不断“爆雷”之后,波音进一步强化了对供应商的管理和协调,并成立了独立的供应商管理部门,强化对全球供应商的培养和管控。同时波音还会通过各种管理工具以及巡视制度等,加强对供应商的监管、评估和考核,并建立严格的优胜劣汰机制。


即时管控,高效协同


  为加强对全球供应链的即时管控,波音利用先进的信息系统与全球供应商保持紧密联系,打造了完善、高效的供应链协同管理信息化平台。作为波音公司在全球外包生产程度最高的机型,波音787飞机的研制、定型、转化到融资几乎都通过全球网络实现。在787生产整合中心(Production Intergration Center),8组大屏幕实时显示全球供应链的动态信息,包括全球形式、飞机航线和运输安排、总装需求及进度、客户需求及交付计划、流水线进度和生产准备情况等,一旦发现问题随时解决。为了运作波音787项目这个世界上最复杂的生产线,波音要求所有合作伙伴使用法国达索系统公司(Dassault Systemes)的设计和协同软件CATIA,飞机的设计工作通过名为“全球协同环境”的在线网站完成,波音公司负责维护该网站,实现24小时设计。


波音供应链管理的启示


  在全球供应链战略模式下,波音公司通过供应链管理手段的不断改进与完善,得以更好地专注于飞机的设计研发、组装、供应链管理、营销和品牌等核心业务,不仅有效地利用全球资源降低了研制成本、分散了研发风险,而且能够缩短飞机的开发周期,提升生产效率,更好地满足客户需求。
  波音全球供应链管理模式的关键在于对供应商的精准选择、全面培育与即时管控。对供应商的精准选择与全面培育离不开全面完善的准入标准与培育流程,这是建立完善的供应链管理体系必备的顶层设计;而对供应商行之有效的即时管控则离不开先进的信息系统和数字化技术的有力加持。当下包括波音在内的各大世界领先航空企业都基本形成了端到端的数字化供应链,为此,加快供应商端的数字化建设,实现与航空主机单位端到端的供应链联通,无疑是供应链管理能力升维的重要着力点之一。
  此外,为了降低供应链的复杂度,波音公司不仅对供应商采取了分级管理模式,由一级供应商管理二、三级供应商,而且对于原材料、标准件、消耗品、辅助品等品类杂,或后续需要较多加工工序的物料,也通过引入集成服务商的方式减小管理幅度,发挥集约化和规模化优势,降低成本。在这一点上,波音公司与德国工业巨头蒂森克虏伯公司(ThyssenKrupp AG)一直有着长期的合作。波音供应链集成管理模式,由统一的专业公司提供采购、仓储、下料配送等为一体的供应链集成服务,不仅可以通过专业化服务有效降低供应链复杂度,增强供应链协同,更能提高效率、降低成本,满足供应链整体优化的要求。





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