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大数据下的供应链案例之国美
发布来源: 广东省采购与供应链协会 发布时间:2020-01-10


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国美利器 大数据下的供应链重塑


在家电行业三巨头中,京东本身即为互联网企业,苏宁的互联网化程度也很高,在互联网化道路上稍显落后的国美却成为2014财年唯一盈利的企业(苏宁扣除非经常性损益后为巨亏)。



在零售行业持续深度大调整的背景下,国美电器接连十个季度不仅盈利且同店都在逆势增长,实属不易;而且还真正做到了低价格和高毛利(相比较而言)的矛盾统一,更是难得。让外界关于国美“赢了当下、失了未来”的质疑不攻自破,更是为“再造一个国美”的奠定了一个坚实的基础。本文节选自2015年11月24日国美高层与商业创新实验室的会谈。




供应链重造 掌握定价权


目前在国内实体零售企业中,真正做到同店增长的,不会超过五个。而国美却连续十个季度保持了同店增长。这在以往可能算不了什么,但在互联网肆掠的当下,已经是非常不容易的了。


国美电器总裁王俊洲也坦承,在中国互联网成长最快的三年,国美之所以能取得良好业绩主要得益于五年前的供应链战略调整。而等到这一波互联网冲击到来的时候,我们的全零售平台,包含线上线下的竞争力就充分显示出来了。


王俊洲认为,不管什么形态的零售,其核心点无非两方面:一个是能够支撑前台竞争力的供应链,商品的丰富度、性价比,以及物流的快捷性、流程的简捷性,这都是需要后台的物流、采购、IT能力来做支撑的;另一个则是前台客户反映出来的商品的可选择性和便捷性。

为了进一步阐释,王俊洲还举例道。其实他们23号才刚从美国考察回来。他们去了目前美国最大的零售百货店——位于纽约的梅西百货,试图找出一些可资借鉴的O2O做法,但是什么都没看到。看到的只是极度丰富的商品——8万平米的场地,至少经营了200万以上的SKU。刚好他们去的时候,恰逢圣诞节打折头一天,价格很便宜,而且很多商品价格竞争力远远超过亚马逊。


何以至此?其实背后真正的核心就在供应链。王俊洲表示,可惜目前国内零售企业经常挂在嘴边供应链,十有八九都是虚的。过去20年间零售行业在中国经济高速增长的大背景下,采取了一种简单的复制模式,认为只要把东西摆在商场里卖,价格比别人便宜,就可以卖出去。

王俊洲认为,这些百货公司的实质,就相当于一个房东。受益于短缺经济带来的爆发性需求,他们认为竞争的焦点是能否与供应商建立良好关系,拿到更低的价格,而非从用户需求出发。这一思路指导下,产品配货、定价、营销等各方面的策略都渗透着供给经济的模式。

包括国美,当时最核心的竞争力无非就是在全国有一千多家店,占了最好的位置,账上趴了一百多亿的现金流,要想持续的保持竞争力显然是不可能的。王俊洲对此也毫不避讳。


“所以五年前,我们专门邀请全球知名的咨询公司帮我们深度梳理了沃尔玛的供应链,看能不能照虎画猫。”王俊洲告诉商业创新实验室专家团,现在国美之所以能领先行业一步,主要就在于国美的供应链重造早先行业一步,比其他同行早一步做回了真正的零售。


国美首席财务官方巍也表示,国美之所以能在行业转型期创新出成绩,并得到消费者的认可,关键在于国美供应链的支撑。


据介绍,无论是此前的互联网冲击下的行业盲从还是互联网+时代所带来的全新发展机遇,国美始终将供应链提升作为核心,如国美品牌创新中洞察消费者个性化需求的大数据工厂,就是基于国美不断升级的IT系统对海量消费数据的分析。


而满足消费者差异化需求的高品质商品,则要归功于国美对采购平台的升级,通过大数据工厂以及云共享平台,国美采取了全新的以需定采的采购模式,并将差异化商品占比提升至35%。


国美“一日三达、精准配送、送装同步”的行业最高服务标准以及遍布全国的售后服务网络也让国美品牌创新无短板。此外,能满足消费者跨界购物需求并通过真正为消费者创造价值吸引消费者的前端界面更成为国美供应链核心竞争力的直接体现。


当然,供应链的重塑说易行难。因为这意味着零售商需要从供应商手上夺回供应链的主导权,说白了就是商品的定价权,这不仅供应商不答应,对于零售商自身的体系重构也是一个考验。


以与海尔的合作为例,从之前国美出资海尔配货的方式,转到国美给订单,海尔按订单发货或者按照商量好的订单生产商品。比如,要生产一款39寸的电视,想要什么样的外观,什么样的价格,国美下单,海尔来做。这时候,国美的运行,开始由经营供应商转变为经营产品,以取得产品的竞争力,同时国美也会承担期间的各种风险,比如库存风险、叠加水电风险等等。


国美改变了与供应商的合作模式,完全转化为直营方式,因此也就由之前的供应商主导价格,逐渐改变成为国美全面主导价格的运行模式,由被动变成了主动,在产品价格上有了完全的话语权。


王俊洲表示,“我们在主力供应商上强行来推行供应链自我采购能力和自我组货、库存管理的能力以及零售价格管理的能力,如果你把后端控制,零售价格自然归你定,1300元采购过来,与供应商的交易就完成了,我跟客户之间的交易跟供应商没有关系,这是另外一种交易方式。我们沉淀了五年的供应链,到今天供应链核心竞争力开始显现。”

王俊洲认为,供应链的两个核心指标是能够为顾客提供低价、以及能否在公司财务上反映出高毛利。这两个指标看似矛盾,能否兼得则取决于供应链的操作水平。他透露了一组数据:“我们的毛利率连续20多个月维持在17.5%到18%,竞争对手的毛利率在15%左右,纯电商竞品的毛利率在6%到7%左右。国美的同店增长意味着相对于同行,提供了更低的价格,然而这种情况下,国美依旧维持了较高的毛利润。”

玄机在于国美供应链的商品组合能力,具体而言,就是高毛利率、中毛利率、低毛利率产品的分配结构与竞争对手不同。结构的不同导致平均毛利比较高。这种商品组合能力是零售的核心技术和能力。

其次就在库存的管理上。从财务报表来看,国美库存周转速度比竞争对手一般快三到五天。这也是零售企业最关键的问题。这反映了公司是建立了以产品为轴心的供应链的能力,还是建立在以供应商为管理的这种能力上的。


新门店重塑 体验场景化


应该说5年前的供应链重造,给国美奠定了行业领先的保障。但在碎片化时代,尽管消费需求以及消费方式都发生了变化,但消费者对于价值的追求并未改变,反而随着选择增多以及场景多样化,消费者对价值的追求更高。如果国美仅靠供应链来支撑前台竞争力又是不够的。


王俊洲坦言,国美这两年还能够做得下去,实际上就是靠供应链,使价格比竞争对手卖得还便宜,利润比竞争对手还高。未来国美主要致力于如何通过互联网技术让门店在使用性的体验环节与客户产生连接,从而消费者创造价值

“互联网技术的一个特点就是创新性,实际上跟客户之间的交互方式在不停的创新,无论是商品展示方式、支付方式、物流方式,以及销售完成后零售的跟踪方式,都是在这个技术平台上进行创新。”王俊洲说道。

“梅西百货中80%的消费是顾客进去之前没想到的,地面店给大家带来的愉悦实际上是商品应用性产生的另外一种商品,对消费者产生极大的黏性,淡化人们对价格的敏感性,才能维持住企业运营。”王俊洲表示,“我们未来的店面会增加跟客户交互的地方,使实体零售商和网上零售商在消费行为上形成区隔。很多时候不是消费者不想买,而是他们不知道买什么,或者不知道买了有什么用。”场景化和体验式销售,正能够激发其中的消费需求。


“我们要的不是单纯的商店的数量增加。由原来一次性的商品交易变成了长期性的服务交易,客户的稳定性才会很强。”王俊洲表示,国美未来的定位是以家电和消费电子为主的家庭服务商。今后,也许商品差价收入会越来越少,服务性收入会增加。”


“以榨汁机为例,有几十种榨汁机,我们希望消费者能体验每一种榨汁机榨出来的水果是不一样的,在以往客户很难分辨三种榨汁机效果,但在体验门店里用六个橙子,就可以发现飞利浦只能做半杯,汇仁的做三分之二杯,vitamix就能做一杯,口感和颜色都更好。” 王俊洲说道。

据王俊洲透露,国美今后有可能在店里面开出一些果吧来。为此他还专门在北京跑了40家果汁店,万达百货里面一杯果汁是6个橙子,卖到30;宜家同样是6个橙子,卖20。但是6个橙子的成本大概3元钱。“今后在国美店里可能只卖9元。我不是靠果汁赚钱,而是靠果汁让顾客去了解榨汁机。我相信顾客比较两次,他会买的。”

重装后的大中电器不再是简单的商品陈列,更多的突出了“体验”功能,如尼康的相机专卖,不仅有相机的展示,更设有相关摄影的学习讲解班,在这里不仅可以买到相机,还可以听到专业人士对摄影的讲解,无疑这对摄影爱好者增加了吸引力。

而在史密斯净水器处,更有专业人员提供免费饮品,消费者可以免费品尝,当然所用的饮用水是通过其净水器获得的,这将大大提高消费者的参与度,与对水品质的认知。同时,在其卖场内,更是辟出面积来做鲜榨果汁、咖啡等饮品,其价格却只是市场价格的二分之一。

此外,店内还设有全方位场景游戏体验区、儿童活动区及甜点供应区等,可以说此次重装改造后的大中电器,不仅增加消费者购物的愉悦性,更让国美在零售电器市场更具竞争力。


“我们(门店)拼的就是体验、增值服务,以及跟顾客的黏合度。”中塔店店总透露,新的利润增长点将来自两个方向:其一是以体验拉动随意性购买,并增加用户黏性。其二,是增加安装类大家电的关联性购买,促进消费者一次购买一套。

据悉,国美电器计划在年内完成近100家旗舰店的使用型体验改造,在广州39家国美门店中已有新市、宝岗大道、东圃、中山八路等愈十家门店进行了改造,并融合了体验功能。


在电子商务飞速发展的当下,也使竞争愈加激烈,如何留住客户,也成了各大零售商研究的课题。“没有人怀疑电子商务的成长性,没有人怀疑这个技术会給整个社会带来的变化,但是未来实体店仍是生存基点,在美国2014年电商交易额仅占整个零售交易额的7%,而实体店销售和利润则是两位数的增长,说明很多消费者又回来了,因为在实体店能给他们更多体验的东西,是一些是电商做不到的。“王俊洲表示。


全渠道升级 聚焦O2M战略


从互联网到“互联网+”时代,实体经济与虚拟数字世界无缝对接创新力和生产力的大大提升,也将给消费领域带来巨变。埃森哲调查发现,消费市场已经出现了“反展厅现象”,有93%的消费者表示实体店购物“非常方便”,高于网络的75%和移动设备的61%。因此,五年前起,国美这头大象就开始了线上和实体的两条路摸索。

2012年,整合旗下国美电器网上商城和库巴网两大电商平台,实现后台统一管理和资源共享后,国美又迅速抛出了未来三年战略规划,将目前的场地经营、供应商经营、实体店经营的主要模式,转变为商品经营、客户经营和线上协同发展的模式,意图推进线上线下协同发展。这也预示着国美原先坚持的门店扩张战略开始发生了变化。


在当时的发布上王俊洲表示,国美未来店面数量增长将主要体现在二、三线市场,其中2013年国美计划在二级市场新开门店200家,而旗下电商平台将以寻求盈利的可能性为主。众所周知,2012年国美关闭了多家门店,以减少成本应对电商的冲击。然而关店是把双刃剑,降低成本也会损害规模。事实上,从关门再到新开门店,国美依然有的放矢。在关门门店最严重的2012年第三季度新增门店93间,关闭102间。但是最明显的变化是国美将门店的“增量”放到了二级市场。


“中国内地城市,特别是二、三线城市增长,明显的好于一线市场。”王俊洲明确表示,国美将加快二级市场物流中心、售后服务中心建设,以中心店带动小店连片开发模式,加速国美在二级市场的市场占有率和布局。他表示,国美计划2013年在二级市场新开门店200家。


随着2013年扭亏,国美的重心也转向规模和利润的同步增长。也正因为这两年的布局,国美扛住了互联网的冲击,在互联网几乎席卷所有的传统行业的转型期,依然保持着盈利。



2014年,在其他零售企业强化O2O的探索时,国美却提出了一个新概念,实现“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式,又称O2M。

据了解,国美围绕O2M战略进行了广泛的布局:在线下,除了国美自有的一级、二级门店之外,国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合作。在线上,除了国美在线的自营业务和平台业务之外,国美还将与社会化电商平台展开广泛合作,加上移动终端与线上、线下的紧密融合。因此,国美在电商业务上一个是自营平台,一个是开放平台,开放平台会在线上进行跨品类扩展,邀请更多的商家入驻。

随着国美集团O2M策略在二级市场的加速发展,差异化商品销售占比已从2009年的1.2%大幅增长至2015年上半年的35%。可以说,国美正利用现有零售网点的优势,打造出了店铺端、互联网端、数据运营端三端合一的超强体验平台,开启国美粉丝经济。


加强O2M“全零售体验”全国覆盖:继续加强一级市场的门店优化和加速二级市场的网络发展,借助实体店的力量,加速在三四线城市的渠道下沉,同时通过物流和售后服务的相应拓展,加快完成电子商务的全国覆盖,扩大线上线下双向引流,实现全面融合,为消费者打造“全零售生态圈”的全方位消费场景及服务。


据了解,2015年下半年,国美将专注于四个方面的投入,挖深与消费者互动的界面平台,推行O2M强体验,做大O2M全零售生态圈,引入更大流量,促进销售增长。


鉴于对供应链的重视,将发挥大数据工厂和千亿级采购规模的优势,利用跨境电子商务所带来的开放、多维、立体的多边合作,陆续开启“日本馆”、“澳大利亚馆”等多国产品馆,并在年底之前开通海外购频道,为消费者提供更多国际商品和多元的选择,同时也可为国内优质产品的出口搭建贸易平台。


随着O2M全零售竞争力的增强,通过线上线下的自由穿行,给消费者带来更为灵动的选择。甚至在跨境采购上,国美年底之前或将开通广州、郑州、宁波、杭州等城市的跨境口岸,下一阶段打通欧洲澳洲美洲直采通道,为国美的客户群发挥优选并采购更具有价格优势、品质保证的家电类及其他特色产品。


“毋庸置疑,线上线下融合的O2M运营模式已被业界认同为未来发展趋势。2015年上半年,国美通过不断强化线下资产及供应链优势,大力拓展线上业务,发挥线上线下协同效应,有效实施O2M全零售战略,取得了优于行业的经营业绩。我们对于2017年完成"再造一个国美"的目标充满信心。”王俊洲有信心逐步将国美打造成为国内最大最专业的全零售生态圈,为股东和消费者创造更高价值。


生态圈协同 再造新国美


尽管外界对于国美的战略一直有“可能把握住当下,但有可能失去未来”的质疑,“2017年要再造一个国美。”虽然黄光裕不在,王俊洲对此说法毫不认同,他表示有信心在在“某个时点”超越竞争对手。

事实上,外界对国美有“失去未来”的质疑,就是因为国美在电商上的保守。经过几年来的战略调整和市场布局,国美“全零售”战略框架已搭建完成。“互联网+”下的“全零售体验”是指,零售企业实现消费者在实体店、电商、移动端、微店、联营渠道的自由穿行,打造拥有过亿级消费者的生态圈 。


王俊洲表示,线上与线下已经没有边界和顺序之分,消费者会选择同一零售的不同窗口。互联网带来聚合型流量和多样化需求,在移动互联时代,消费者行为更为个性化、时间碎片化、场景多样化。

据介绍,作为国美全零售战略框架的重要组成部分,国美打造“店铺端+互联网端+数据运营端”三端合一的全零售体验将加速利用移动资源,快速发展移动电商。国美的目标是,国美在线在未来三年移动端用户数年复合增速超过100%,同时在2015年发展超过10万家微店。

因此,国美将首次实现真正意义上的线上线下全面联动,全零售低价。此前,国美已与众多家电企业在采购上达成一致,采购规模达千亿元以上。可以说,在“互联网+”时代,国美完全一改前两年的保守状态,极为活跃和激进。



实现2.7亿会员的增长是国美再造的一个重要数字。作为一个简单的公式,即流量x客单价=销售额,国美正试图找到一个强大的流量入口。方巍表示,除了国美一级门店、二级门店、联营店的流量以外,包括电商的流量会引入进来到国美下一个流量入口—微店。


“线上线下互为引流,形成粉丝经济,激增会员,在整个生态链圈里面,形成玩、逛的感觉,这就是一个整体的国美的布局。”方巍表示,国美将不断为生态链圈里的人群提供产品、服务,实现二次、三次、四次销售。国美会依托1.3亿会员+1.2万家供应商+1万家商户+10万员工及其粉丝圈的强势,继续优化核心供应链平台。


目前,从增量的市场中,国美计划实体店增量市场向二、三线城市拓展,将新进入100个城市,每年保持80—100家的开店速度,预计二级市场2017年将实现100亿元增长,另外,联营店面每年将保持30%—50%的增长,2017年实现50亿元。从线上来看,包括国美在线和微店,2017年国美电子商务将突破500亿元。


“具体而言,在移动端,国美在线以微店为纽带,利用社交平台,以门店10万人的基础覆盖线上线下全渠道;在线下,建造智能化门店,提供店面全网比价;在线上,国美在线将发展电器品类直营化、非电器品类平台化平台。”王俊洲认为,全零售共享一个平台的商业模式已成熟,未来将开放式供应链平台,包括采购、物流、售后、信息、金融形成大数据工厂。

对于现在已经起舞的国美来说,不再会有外界“失去未来”的质疑,而是什么时候能够兑现“再造国美”的壮举。


PSA君深深佩服国美经过市场研判之后买断了Iphone5s的国内销售权,获得市场定价权,在大卖的同时也获取了预期的“大赚”的例子。商业本质的在于满足顾客的核心诉求,正是对这一商业本质的充分理解让国美电器这些年来不断强化供应链管理和库存管理,从而能够价格比别人便宜,利润比别人还高。持续与PSA君一起关注家电行业的供应链格局,也欢迎大家一起讨论供应链的好玩CASE.


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