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吴菁芃:供应链管理与系统——库存篇(三)
发布来源: 吴菁芃Vincent 发布时间:2020-09-21



其实,供应链管理中的库存处理逻辑,在物流系统中也有重要应用,作为物流系统运作稳定器的核心组件,库存管理技术一直决定着仓储与配送两大环节的效率与成本的优劣。如下图所示。


 
(4)在途合并

在途合并(merge-in-transit)即合并来源不同、目的地相同的部件或产品。比如,假设一家公司的办公设备来自美国密歇根州西南部的3 个供应商,他们进行在途合并后,用 53 英尺(1 英尺约为 0.305 米)的拖车将产品运往亚利桑那州的凤凰城。这家公司不用支付 3 批货物的运输费用,因为可以在密歇根西南部将其合并为一批货物,再送往目的地。


通过上图简单案例演示,可知在途合并属于合并运输的一种方式。在途合并包括在途组装,适用于部件来源不同,但需要组装为成品来运输的情况。在途合并可以降低运输成本,原因我们已经解释过了。此外,这种策略还可以降低采购方的库存成本,因为所有货物都是一次到达且随时可用。如果不使用在途合并策略,可能会出现一类部件已到货,但需要等待剩余部件到货才能组装为成品的情况,从而增加库存持有成本。


(5)供应商管理库存

供应商管理库存(vendor managed inventory,VMI)是一种由供应商决定补货时间点和 / 或订货量的补货策略。要使用该策略,供应商必须至少掌握客户的库存水平信息;如果供应商也同时掌握了 POS 数据会更好,因为需要通过预测来进行库存管理。VMI 背后的关键理念是, 供应商在掌握其他客户需求信息的情况下,进行发货相关决策,让供货过程更加顺利。供货过程变得更加顺利以后,供应商就不再需要那么多的安全库存,缺货频率也会下降。供应商缺货会提高客户提前期的不确定度,客户会因此增加足量的安全库存,否则就容易缺货。


通常为了使用 VMI,客户不仅需要将库存水平和需求数据分享给供应商,还需要和供应商合作,加深对绩效目标,如库存目标和供应比率目标的理解。客户必须十分注意这些指标的计算和更新方法,如果不始终保持小心谨慎,可能供应商的一个决策就会让公司蒙受损失,让竞争对手获益。另一个需要关注的问题是,如果供应商某月的销量持续偏低, 它就可能为了提高销量而大量下单。如果有设定的、无异议的指标, 这一情况是可以被检测到的。除了可能优化供应链管理以外,VMI 能够将人力成本从客户转移到供应商身上,这是客户选择该策略的另一个理由。


(6)寄售策略

有时人们会混淆 VMI 与寄售(consignment)。寄售指的是客户设施中的库存在未售出之前都归供应商所有。VMI 和寄售是两种不同的策略, 因为在使用前者的同时,既可以使用也可以不使用后者。客户选择寄售的理由在于该策略能减少其承担的风险,现金流也比不使用寄售的时候更多。另一方面,因为寄售可以减少商品不畅销的风险,客户可能就不会在销售上投入太多成本。寄售策略是否真的能让客户受益,可能无法简单地从表象就得知。


我们可以假设客户与供应商签订的销售合同的有效期为 30 天,如果不使用寄售策略,客户就必须在签订合同的当天就转账给供应商。如果客户每周进行一次库存周转,那么就现金周转期而言,可能不使用寄售策略是更好的选择。如果不使用寄售策略,客户在第 1 天收到货物,第 7天将货物卖出,但是在第 30 天之前都不用支付订单。这意味着,客户在离支付订单前的 23 天获得了现金。如果使用寄售策略,客户就需要在收到现金的同一天支付订单。当分析寄售的收益和成本时,你必须考虑它会如何影响公司的激励机制,使用还是不使用寄售的销售合同条款,以及库存周转率。

(7)反向寄售

反向寄售指的是客户购买并拥有产品,但是不要求供应商立刻运输的一种策略。通常对以下情况适用:客户的库存储存空间不足;该产品在市场上出现短缺,但客户暂时不知道哪个配送中心或其他地点需要这批产品;客户并非真正需要这批产品,只是为了不错过促销折扣。此外还有一些原因,但在某种程度上,这个策略可以看作另一种形式的延迟策略,因为库存的发货时间被推迟了。


协同计划、预测和补货协同计划、预测和补货(Collaborative planning, forecasting and replenishment,CPFR)是一种客户(通常是零售商)和供应商协同工作,有多种具体实现方式的库存补货策略,双方旨在就预测和补货目标达成共识。过去这几年,业界提出了许多关于 CPFR 策略正确工作机制的指导原则。我们并不会探讨这些原则,只会讨论这个策略背后的一些关键概念。CPFR 的重要概念之一是,零售商和供应商掌握着不同类型的信息,合在一起可以让预测更加准确,让补货决策更加高效。比如,供应商掌握所有零售商的销售信息,但是零售商掌握着零售店的详细情况及所处市场的信息。供应商可能比一些零售商,尤其是区域零售商能更快地洞察整个市场逐渐形成的某种趋势;零售商能更快发现该趋势带来的品类、构造、地区人口结构、道路建设等方面的改变。


(8)推与拉系统


推式库存系统(push inventory system)基于需求的预测值补货,拉式库存系统(pull inventory system)基于被使用或售出的库存补货。(Q, ROP)库存补充系统是推式还是拉式系统?当消耗了足量的库存,该系统就下单补货,即使用或售出足量库存以后,达到ROP 就补货。因此,(Q,ROP)是一个拉式系统。然而,ROP 通常是基于预测的,因此它又属于拉式系统。假设,某时刻的再订货点为 ROP1,但在 t 时刻,预测值增大, 再订货点上升,用 ROP2  表示。这时,即使在这期间没有消耗库存,也会触发系统下单补货。


所以严格来说,(Q, ROP)是一个推拉式混合系统;(T, OUL)也类似。MRP 系统和 DRP 系统都属于推拉式混合且偏拉式的系统 1。而前两者的补货是基于对未来一段时期需求的预测值,因此偏推式。日本人发明的看板(kanban)系统是一个典型的拉式系统,一般用于生产环境中。存在许多不同的看板系统设计,但其中最简单的是一种双料箱看板系统(two-bin kanban system)。假设在某家工厂的工作站有一个装满了生产某产品所需部件的料箱。当料箱变空以后, 它就被送到库存储存区域,换另一个装满的料箱。但被移到库存储存区域的经常是看板,而不是料箱。看板包含了物料所需量、所需地、最晚多久送到等信息。这样料箱在完全变空之前就会得到补充。因此, 这属于一个(Q, ROP)流程。料箱大小决定了 Q,料箱大小或看板信息决定了 ROP。在一个双料箱看板系统中,Q 和 ROP 都等于料箱的容量。看板系统的许多独特方面本质上都是可视化的;什么时候需要补货是可以看到的。


(9)渠道分隔

渠道分隔(channel separation)指的是把销售渠道和实体配送渠道分开。比如,A 公司可以从 B 公司采购产品再卖给 C 公司,但是产品可以直接从 B 公司流向 C 公司。这就是一个渠道分隔的例子,因为销售渠道和实体配送渠道是不同的:本例中的销售渠道是从 B 公司到 A 公司, 再到 C 公司;而实体配送渠道是直接从 B 公司到 C 公司。这样做在很多时候都能够降低运输成本、人力成本和库存成本。下图是疫情期间,大健康领域供应链渠道分隔策略。


渠道分隔的一个阻碍因素是信任感缺失。比如,如果 A 公司不信任 B 公司,它认为 B 公司阻碍了自己和 C 公司的关系发展,那么就无法进行渠道分隔。有时 A 公司会帮助 B 公司销售产品,B 公司可以给产品打上 A 公司的标签,C 公司甚至都不知道产品是直接从B 公司运来的。这种情况叫作代发货(drop shipping)。比如,亚马逊可以为其他公司代发货,亚马逊负责持有和运输库存,其他公司就只管销售。


(10)最优库存配置

最优库存配置(inventory placement optimization )和供应链中的库存, 尤其是安全库存的持有地有关。之前已经讨论过,一个节点可以拥有大量安全库存,并以接近需求量的订货量频繁下单,供应链中的高级节点就可以因此得到保护,不用持有太多安全库存。然而,一般来说,处于供应链里越高级别的位置,库存持有成本就越低。比较极端的情况是, 大多数零售商所处的位置租金较高,距人口密集的城市中心近,而配送中心和工厂则大多位于租金较低、远离人群的郊外地区。


类似地,在零售商设施中,货架空间的机会成本更高,因为货架空间是固定的,并且如果货架上也存放 SS,品类深度和 / 或宽度就会变小。而且,对于那些缺货成本很高的库存单位,零售店有时应该持有大量库存。但是在寻找SS、周期库存等的最优配置时,需要仔细分析运输成本、库存持有成本、缺货成本,还必须考虑包括交叉转运(cross docking)在内的各种补货流程中的可选项。




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