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宜家的商品研发+垂直供应链体系
发布来源: 供应链管理SCMP 发布时间:2020-10-22

宜家的商品研发管理体系

 

宜家的目标顾客群体在20至45岁之间,目标消费者有高标准的消费需求,又追求家居消费的性价比,宜家产品的设计与生产兼顾了消费者需求中的矛盾。一方面,所有产品都由公司自行设计,风格独特,实用耐用;另一方面, 公司通过各种方式控制成本,以履行“为尽可能多的顾客提供他们能够负担,设计精良,功能齐全,价格低廉的家居用品”的经营宗旨。

 

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宜家的营销:以客户体验为先


宜家注重顾客在选购家居产品时的真实体验,以一种与顾客平等的姿态销售其产品,形成良好的互动关系,我们能够在宜家卖场的布置方式中看到这种理念。


首先,宜家展厅的布置依照住宅内实景,营造出家庭生活的氛围,鼓励顾客亲自试用,有助于顾客挑选出最符合自身需求的产品;



其次,宜家产品的价格标注明显,购物路线规划有序, 顾客既能够按照给定路线逛完每一区域,也能够选取捷径直达特定目的地,整个过程中不会有导购员推销,顾客的选购过程受到最小程度的干扰,避免了情境因素引起的非理性消费,创造令人满意的体验,增强客户黏性;


最后, 宜家设置了物美价廉的餐厅区域以及零食小卖店,将顾客的购物需求、游览需求和用餐需求结合起来,打造了一个适合周末前往的“景点”,有效增加了客流。

 

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宜家遍布全球的销售渠道


 1、特许经营制度

 

宜家的主体销售业务来自线下大店经营,除了全资直辖店之外,宜家还采取 “特许经营”的商业模式,与其他公司展开深入合作,使之得以在保护宜家理念的同时实现更加广泛的国际化扩张。

 

2、电商冲击下的调整

 

宜家一直以来专注于线下市场,关注线下消费场景,聚焦于客户购物体验。零售门店宜家其最主要的优势与特色。零售行业随着电子商务兴起开始改头换面,尤其是国内外像亚马逊、阿里巴巴等这样的电商平台崛起,使得传统零售行业的竞争越来越激烈。在电商兴起后引发的线上购物热潮中,宜家始终保持观望状态。

 

尽管宜家在这种环境下并没有受到很大影响,但由于宜家市中心门店的客户群不断扩大,宜家要从根本上改变理念来满足顾客“线上下单、线下取货”的需求。2011 年,Inter IKEA System 委托一家咨询公司发布了企业分析报告,说明在当前的市场状况下, 宜家集团目前实施的组织结构已经难以顺应如此快速的变化。2012 年,宜家进军英国等地的电商市场,但效果并不突出,也没有引起行业内外的太大关注。

 

2016 年年底,Inter IKEA System 以 52 亿欧元的价格购买了IKEA Group 的主要子公司,接管了宜家全部产品开发和供应链管理的职能,这是宜家内部的重大变革,宜家开始着力于对电商业务进行扩张。2018 年,宜家中国区网上商城正式上线,覆盖全国 149 个城市。

 

宜家的核心壁垒:打造超强供应链体系

 

宜家能够取得巨大成功的直接手段是通过产品和营销的双轮驱动,而保障产品和营销持续优势的背后核心壁垒在于超强的供应链体系、宜家公司供应链结构复杂,其产品的设计、生产和销售流程严密,分别由不同的公司加以管理。


设计通常在宜家总部完成,期间设计人员也会邀请供应商进行协商,尽量调整和优化产品设计流程以适于生产。设计完成后,产品交给集团下属的宜家采购有限公司来负责原材料的全球采购,与供应商的合作也由其单独完成。当原材料从全球各地采购完成以后,其分配和销售则交由宜家零售有限公司完成。

 

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宜家精细的生产管理体系


 作为规模巨大的家具厂商,宜家在全球有超过一千家供应商,其生产是全球化的,这要求宜家建立完善的全球生产管理体系。为了做到成本和质量的兼顾,宜家保证拥有全部产品专利权,同时不局限于周边地区的采购范围,一方面牢牢控制产品规格质量,一方面扩大生产的选择空间,从而实现成本在全球范围内的最小化。

 

1、产品开发与定价

 

对于宜家一项决定开发的产品,定价是优先于全部设计和生产流程的。在宜家的生产逻辑中,限定的价格一方面保证了产品明确的最终定位,另一方面能够倒逼生产流程的优化。


产品功能方向的确定和价格的制定服从于市场调研, 首先,产品战略委员会根据对顾客消费习惯的监测结果,为产品开发团队制定开发方向。接着,这个方向被传达给产品经理,确定具体的产品种类,使用宜家的“价格矩阵”方法,确认新产品的价格。宜家在全球范围内寻找合适的生产商,利用内部竞争方式挑选设计师,为产品寻找最终设计方案。


产品设计要求设计师在严格的功能要求和质量标准的限制下,动用一切可能的方案来控制成本,可以说设计师团队是保证宜家产品物美价廉的核心,在宜家官网查看每一条商品信息,都能够看到该产品的设计者是谁,足以看出宜家对设计师的尊重。

 

2、全球化采购制度

 

宜家采取全球化的采购模式,在全球设立了 17 个采购区域,其中有 3 个在中国大陆,分别为华南区,华中区和华北区。2015 年,宜家在中国的采购量已占到总量的 25%,排名第一。

 

产品设计确定之后,需要确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下,生产这些产品,以确保实现低价的工作始于生产车间。竞争机制从两个方面起作用,一方面是各个区域内采购小组的竞争,另一方面是同一区域内不同供应商的竞争,这能有效地将成本压低。宜家重视产品设计权的保护,对每个产品都拥有设计专利,防止对特定供应商的依赖。

 

宜家会将各种成本因素进行矩阵分析,来确定和选择采购区域。为提高在内部采购系统的竞争力,各贸易公司严格要求供应商提供国际化和标准化产品,除将供应商按合作层次分级外, 还不断提出并评估制造商的生产成本压缩指标。宜家家居对供应商采用的是发展长期稳定合作伙伴的战略,通过长期合作,供应商与宜家成为关系密切的合伙人,更加有利于采购和生产的效率提升。

 

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宜家精密的物流运输体系


 拥有覆盖全球的销售网络,宜家的物流制度注重效率与节约两个方面。瑞宜家的配送中心分布于世界各地,在信息化基础上进行货物的科学调配,提高运输效率。宜家对世界各地的供应商发出订单之后,“平板包装”产品由物流公司运送到中央仓库,然后经由配送中心有序地发派到各门店,最终由顾客自行装运、组装, IT 技术支持下的物流链运转顺畅。

 

1、配送中心

 

宜家对物流配送服务中心有三条最基本的要求:一是要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量,二是要保证宜家公司不断地扩张发展的需求,三要保证物流的效率和最低成本的运作。

 

配送中心按功能分为两个部分,一部分是DC,主要负责对销售网点的货物配送,另外一部分是CDC,是配合网上销售,直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心。宜家目前在16个国家拥有31家分拨中心和11家顾客分拨中心。

 

宜家目前在中国还未设有CDC,只有DC物流分拨中心,位于上海松江地区一处占地400亩,仓储容量达20万立方米,包括保税和非保税两个库区,取代了马来西亚的中央仓库,是宜家亚太区最大的物流分拨中心,主要负责向亚太区包括中国国内的零售商场供货。

 

2、平板包装

 

1953 年,宜家开始生产自助组装家具,“平板包装”的理念得以应用。宜家家居评估过,如果产品组装后运送,需要大约六倍平板包装所需的空间,而平板运输大大增加装货能力,减少运输过程中的破损,降低了运费。而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率,而且使自动化存储成为可能。

 

3、仓储和运输

 

集装箱运输应用于宜家的全球采购和销售过程中。集装箱装卸时,如果使用托盘作业,每只集装箱的装卸时间只需要30-40分钟;不使用托盘则需3-4个小时,托盘的使用无疑大大降低了综合物流成本。托盘的运用是物流中心高效运作的基础,物流中心使用的规格多样的托盘,进行非常细致的管理。


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