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苏宁金融首单供应链金融ABS成功发行
发布时间:2019-05-03     

投资人这个职业,让我们形成了一种思维方式:首先,要能迅速对一个领域形成从历史到现在的宏观认识;然后,要做出判断,要不要投资这个行业中的公司,根据什么标准来投资。

这种思维方式,如果换成跟我们每个人都相关的表达,其实就是判断一个行业有没有前景,以及机会在什么地方

2018年,中国的消费品零售总额增长了9%,高于GDP的增速,达到了38.1万亿。如果不出意外,这个数字会在2019年超过美国。中国到时候会成为全世界最大的消费市场。

尽管在2017年和2018年,不断有投资人和互联网企业家站出来说,消费互联网领域的机会已经不多,未来更大的机会属于产业互联网。但是,从历史来看,零售和消费,也几乎可以说是中国机会最多、并且在不断产生明星公司的领域。从国美、苏宁、物美到阿里巴巴、京东、拼多多;从海尔、格力、蒙牛到小米、海底捞。

从世界范围来看,第一次世界大战之前,英国向全世界输出了立顿和一些酒类品牌;第二次世界大战之后,美国输出了沃尔玛、肯德基和麦当劳等品牌;上世纪80年代日本崛起,贡献了索尼和松下等品牌。“按照现在中国经济增长的速度,可以想见,未来全球的大消费品类,都会有中国品牌的一席之地。”

拥有38万亿零售总额,除了美国之外,中国已经是全世界最大的消费市场。即使不再增长,这个庞大市场内部的微小调整,也会创造出巨大的机会。更何况,它还在以高于GDP增长的速度在增长。

有三个因素决定了,中国的消费市场必然会增长。三个因素是:

第一,中国的继续城镇化带来的城镇人口的增加。按照国家统计局的数据,到2018年年底时,中国常住人口城镇化率是59.58%,城镇常住人口超过8.3亿(83137万)。根据国务院发布的《国家人口发展规划(20162030年)》,到2030年,中国人口会增加到14.5亿人,常住人口城镇化率要达到70%,也就是10.15亿人。也就是说,未来十年,中国会增加接近两亿的城镇人口。这相当于增加了接近两亿的城镇消费者。

第二个因素是中国人均可支配收入的增加。参照中国经济增长速度和过往的政府经济规划,每隔十年,中国的人均可支配收入都会增加一倍。2020年中国的人均可支配收入,要比2010年时翻一番;2010年比2000年翻一番。可以预计,这个速度会继续保持。而且,已经有投行给出了这样的数字预期。摩根斯坦利在2017年的一份报告就预计,到2030年,中国二线城市居民的人均可支配收入将增加一倍。

第三个因素是中国居民金融结构的调整。政府明确了房子是用来住的,不是用来炒的之后,房地产的投资属性被抑制。它带来的结果就是,在居民的负债结构中,用于购买房地产所增加的负债,不会再上升了。这相当于在居民个人的金融结构中,腾出了空间,转移给其他消费。

这三个因素加起来,简单来说就是,更多人会有更多钱用来消费。这是一个不断在增长的巨大的市场。这是宏观层面的考量。

然后,我们可以看一下中国消费零售行业最近十多年的发展。从早年的淘宝,后来的京东、唯品会、拼多多,再到今天线上线下结合的新零售。

过去十多年消费零售行业的发展,可以这样描述:城镇化和居民收入的增长,创造出了新的零售和消费需求;上一波零售和消费行业的玩家,没有做好准备来承接这种需求,于是创造出了需求和供给之间的缺口;这道缺口,可以由新的玩家借助新的渠道、新的流量、新的商业模式来满足;同时,中国制造业本身发展出的供应链能力,可以在制造端,去配合新的玩家满足这种需求缺口。

简单而言,经济增长和城镇化创造出需求,已有的消费零售行业满足不了这种需求,这时候,就是创新模式出现的机会。同时,中国本土因为对外贸易,发展出了强大的制造能力和供应链。这种制造能力和供应链,在合适的情况下,可以支持创新模式更快发展。

我们提供了一个有意思的视角,来观察供给和需求之间的差是怎么出现的。那就是,去看地产在不同线别城市里的推进。

一个有意思的顺序是:随着城镇化的进行,住宅地产先开始下沉,然后是商业地产。住宅地产的发展,意味着这一线级的城市,收入和消费水平发展到了一定程度,买得起好的房子。然后,商业地产的发展,意味着这一线城市的居民,在住房之后,开始追求好的生活消费,比如零售、娱乐、服务、教育等。

商业的每一步下沉,都是房地产和商业地产先行,从一线城市到二线城市,到三四线,再到县城。万达开发万达广场就是这样。从北京万达开始不断下沉,到三四线城市去开发万达广场。2014年时,万达就已经把到三四线城市乃至县城开万达广场,作为目标。当时王健林说:“万达的商业模式,小城镇照样可以做,我们现在已经在一些县城做。万达广场分成ABCD四个级别,最终万达广场会走入很多县城。”

房价的上涨也是同样。从北上广深的房价涨,再到二线涨,再到三四线涨。每一次这个现象发生,就意味着那个地方的老百姓的生活水平已经到了,有新的消费需求开始出现。

房地产和商业地产在一个城市的繁荣是一个信号,标志着这个城市的居民收入水平,以及为美好生活买单的消费意愿,都已经准备好了。需求侧已经到位。

接下来就是供给侧的问题。如果商业地产公司足够强大,当然可以通过招商,把一部分好的供给和品牌带到低线城市中。但问题是,很多情况下,这些品牌往往并没有做好准备,下沉到这些城市中。

地产能下去,零售下不去。地产能下去意味着需求存在,零售下不去意味着供给满足不了需求。

这时候,需求和供给之间的缺口就产生了。这道缺口就是当地的消费水平,同当地消费者能够得到的服务和商品之间的差。这时候,也是创新型公司的红利和风口出现之时。

过去二三十年整个中国消费和零售的发展都是如此。地产和商业地产最早在包括北上广深在内的一线城市得到开发。来为北上广深一线城市消费者提供商品和服务的,包括很多国际品牌和中国早期的大型零售公司。

然后,住宅和商业地产开发开始下沉到二线和三线城市。但是,很多品牌和零售商没有随之下沉。这时候,就会出现新型的商业模式来满足这种供给和需求之间的差。如果这个阶段,在供应链这个环节也会有相应的变化,让拥有制造能力的公司,愿意来配合这些新商业模式的消费零售公司,这个机会就会更好。

举例而言,中国B2C电商的繁荣,是在2008年之后。包括京东和唯品会在内的公司都崛起于这一时期。这一时期,正好就是中国的商业地产开发开始下沉到二三线城市的时候。这些城市的消费者需求已经出现,但是线下零售比如百货商店并没能很好地去承接和满足这种需求。与此同时,2008年金融危机,又让国内拥有强大制造能力的工厂,开始被迫转向国内市场。供给需求差的出现,国内供应链的配合,再加上互联网电子商务这种新的模式,成就了唯品会和京东这样的公司。

【代表性电子商务公司:

淘宝 20035月创立,2008年天猫前身淘宝商城上线;

2007年,京东前身京东多媒体网正式更名京东商城;

2008128日,唯品会上线。

2010年,聚美优品成立,化妆品团购。

2015年,拼多多成立。】

最新一个被大家注意到的电商公司拼多多,也是一个例子。拼多多创始人黄峥就曾经表达过类似的意思。他说,在一个四五线城市,大家比之前富裕了很多,开始出现了消费提升的需求,但是当地在商品的丰富程度上,和北京上海这样的城市差距还非常大。同时,中国有大量为品牌做代工的工厂,制造能力非常强。“一头需求在那儿,一头供给也在那儿”。这时候,4G网络、智能手机、物流网络,让新的商业模式成为可能。用黄峥的话说,“它有可能会用新的方式,促进生成出不一样的新时代的品牌出来。”

从这个供给需求差看行业的脉络里,还有两个值得注意的变化因素。

第一个变化因素是,每一次创造出来的供给和需求之间的缺口,它合上去的速度会越来越快。也就是说,留给新玩家的机会窗口,时间越来越短。因为会有越来越多的玩家,来争夺同一个机会。

当年淘宝面对的竞争对手,基本上只有线下的零售商。对当年淘宝的很多用户而言,TA面对的是线下又贵又不好的产品,当线下零售业满足不了TA的需求时,TA会迅速转换到线上。

对于2008年前后起来的那一波B2C的电商而言,它的竞争对手,既有其他电商公司,又有一小部分线下零售商。这些零售商一方面自己会试着提供更好的线下服务,另一方面也会尝试去做线上,无论是自己去做电商,还是借助于天猫这样的平台。

顺着时间线推移,到了2015年之后,竞争也更加激烈。如果你是一个新玩家,跟你竞争四五线城市用户的,包括淘宝、天猫、京东这样的电商公司,包括线上线下结合的新零售公司,包括纯线下的公司,也包括跟你同样模式的公司。

因此,如果仅仅只是通过流量端的创新,抓住了一个弥补供给需求缺口的机会,那么,等到越来越多玩家意识到这个机会,纷纷涌入时,你的生存空间就会受到挤压。

最典型的一个例子,是最早一批淘宝上的大商家。如果你去看天猫刚开始做双十一的前几年,所有品类的前十名几乎都是互联网品牌;到了2015年之后,绝大部分品类的排行榜里,都不再是互联网品牌了,像优衣库这样的传统大品牌开始逆袭。“这中间发生的事情,就是拥有供应链和品牌能力的线下零售商,学会了线上的玩法。”

对应到当下,凭借微信带来的这一波流量红利起来的新玩家,面对着线上、线下和“线上+线下”的玩家们的竞争,可能这一波红利的时间窗口,只能持续一两年。如果从2018年开始算,那到2019年基本上就没有了。

这一波红利最典型的代表就是所谓的社区零售。过去历史已经验证过,新出现的流量形态,只会导致非常小比例的成功案例,即使短期看起来非常成功。

这个框架里的第二个变化因素是:每一波玩家面对的供给和需求缺口里,用户的人口结构也不同。

最早淘宝吸引过来的用户,全都是出生在1985年前后的年轻人。这个用户群是最有增长潜力的用户群体。他们在未来15年,都是同时拥有购买力和消费决策力的用户群。只要淘宝自身的迭代速度,能够满足这些用户不断出现的需求,淘宝就拥有了一批客户终身价值最高的用户群。

再后来,当包括唯品会和聚美优品这样的电商公司起来,面对三线城市的白领时,会发现,这个用户群体的增长空间已经没有那么大。因为她可能已经是一个年轻的妈妈,消费结构中很大一部分要被围绕孩子的花费占去。

再接下来的一波,新的玩家们要面对的用户,很可能是刚刚接入移动互联网的、更低线城市的中老年用户群体。这部分用户群体的消费增长空间就更小一些。

这两个变化因素,供给和需求差的时间窗口越来越短,用户结构不同带来客户终身价值的不同,都会影响一家创新公司的价值。

在中观层面,其实消费零售行业的发展,都可以被放到一个框架去考量。

这个领域,只要存在供给和需求之间的差,就会有机会存在。具体而言,就是当消费需求已经出现,或者已经被创造出来,但是已有品牌商和零售商的供给却没有跟上,这中间就是新的品牌商和新的零售商的机会。就像之前分析的。

消费零售行业的本质,就是用供给来满足需求。切分为三个环节,并且分别用三个词来概括,那就是:知道、得到、做到。“知道、得到和做到”就是他构建的,去理解消费零售行业的中观框架。

知道,涵盖的是跟消费相关的媒体、内容和信息行业;得到,涵盖的是渠道和品牌领域,其中涉及到包括物流和履约等问题;做到,指的是生产和制造领域,也涉及到比如库存等问题。

这个行业所有机会的出现,是从“知道”这个环节开始。这个环节,也是互联网人经常说的流量端。

在电视是最强大的流量端的时代,中国的消费零售行业,流行着“标王”的说法。标王指的是,在中央电视台黄金时段广告段位竞标中,出价最多的广告主。拿下标王的,几乎都是消费品牌。包括一些酒类品牌、牛奶饮品品牌、和家电品牌。

在当时,“知道”这个环节相对简单。因为入口都是大的传统媒体,包括电视、广播和报纸。消费者通过这些传统的入口,知道品牌的信息,唤醒需求。然后,传统的渠道去承接这些需求。

在互联网和移动互联网出现之后,内容形态以及获得内容的入口都在变化。“知道”这个环节的变化相当快。这个环节的变化会给消费零售行业创造出了很多机会。回头去看,每一次大的内容平台变化,都会给“得到”这个环节创造出机会。

比如,微博作为一个大的“知道”平台出现,很多消费者开始从网红和意见领袖那里“知道”消费内容。这部分流量和作为渠道的“得到”环节结合,就出现了网红电商。然后是微信。微信作为一个大的“知道”平台,不仅仅是创造出了基于微信平台上的电商,还带起了社交电商的潮流。

接下来,是快手和抖音这样的短视频平台。

当消费者“知道”却不能“得到”时,就表明,在需求和供给之间出现了错配,这时候,就是新的消费零售公司的机会。知道却得不到的情况,会表现为,已有的消费零售公司,市场下沉速度跟不上。最简单的例子,四五线城市对美好生活的向往,怎么得到满足。他们已经从电视和互联网上知道了好的消费是什么样子,而当他们的消费能力也开始上升,但是已有的消费渠道却满足不了时,就会产生知道和得到之间的差。

互联网巨头之间出于竞争目的互相屏蔽,也会创造出知道却得不到的情况。比如,大的流量平台也就是“知道”平台,和大的电商平台也就是“得到”平台之间的关系。微信和淘宝之间的互相屏蔽,就创造出了其他“得到”平台的机会。最著名的新的平台就是拼多多。

相应的,作为一个大的“得到”平台,淘宝的策略也很明显。它在采用各种办法去购买流量入口,想办法让从“知道”到“得到”之间的路径能够通畅。阿里巴巴投资了微博、B站和小红书,也跟短视频平台抖音建立合作关系。

然后,在“得到”环节,如果公司能够帮助消费者去更好地获得商品,也能创造出属于自己的机会。最典型的例子是早年京东的崛起。京东通过大手笔地投入物流,让对速度有要求的用户,可以更好更快地“得到”商品。这个动作成就了一个几百亿美金市值的公司。

早年淘宝也在“得到”环节做了很多努力。比如,通过支付宝去解决履约的问题。同时,淘宝也在通过撬动第三方物流公司的方法,去解决配送问题。

“做到”这个环节的变化也能创造出机会。最典型的例子是电商公司唯品会。当2008年金融危机发生,影响到服装品牌的出口之后,作为供给端的服装品牌,出现了大量的存货。这时候,帮助工厂和品牌来打折销售这些存货,就成为一个机会。

这个框架中的另一个变量是:消费者的成长。举个例子,比如前面提到,唯品会和聚美优品这样的电商公司,他们捕捉到了供给需求差的机会,搭建了一个从知道到得到的平台。用户在它们平台上的行为,就像很多中国人头几次出国后喜欢到奥特莱斯购物一样,是用尽量便宜的价格,去买大家都知道的品牌。但是,当消费者成长之后,不再追求用最便宜的价格去买所有人的都知道的品牌。他们变成更理性成熟的消费者,会在合理性价比的范围内,去选择自己喜欢的产品和品牌。于是,他们会转移到一个更好的得到平台上。

2018年最热门的电商创业公司是拼多多。拼多多成为一个新的“得到”商品的平台,一个很大的原因是,微信和淘宝之间的互相屏蔽。于是,微信这个知道平台培养出的用户需求,被拼多多满足。相当于是微信+拼多多,帮助很多消费者完成了从零到一的过程。

接下来的挑战就是,当这部分用户,变成成熟用户以后,他们会追求更好的“得到”。这时候,他们是否会去到更好的“得到”平台,比如淘宝、京东。要想不被用户抛弃,那就要向更后端的“做到”走,创造出更优质的供给。

也就是说,通过流量端的创新,来获得用户,停步在“知道”和“得到”层面,可以捕捉到消费零售行业的机会。但是,当消费者完成了从零到一,变成成熟消费者之后,他们中的很多人会转向去追求更好的“得到”。这时候,公司就必须继续向后走,走到“做到”这一层,通过做到更好的供给,来满足成熟消费者的需求。淘宝一直在讲的C2B,从消费者到工厂,就是想要努力走到“做到”这一层。

消费者成长是推动“知道-得到-做到”这个过程加速的关键变量。我们可以以这个框架来看一眼时下的一些热门话题。

比如,下沉。好品牌一定会有一次巨大的机会。原因非常简单,因为消费者在完成了从零到一的启蒙之后,一定会追求更好的“得到”。那些在“做到”上有优势,能够提供更好的“得到”的品牌,如果能够成功下沉,就会获得一次巨大的市场机会。

当然,这里面也面临着一连串的问题:比如,要通过什么样的方式去下沉,选择什么样的渠道;如何调整产品,同一个品牌在不同线别的城市,要采用同样的产品形态和定价策略吗?

比如,社交电商。社交电商非常好地捕捉到了“知道”环节的机会。问题同样是,在用户经过了社交电商的教育之后,必然会去追求更好的得到。这时候,社交电商是否能够满足用户成熟后的需求?与此同时,作为对比,在美国,直销合法,而且社交网络公司Facebook非常强大,但是,为什么美国没有大规模的社交电商出现。而且,到今天为止,美国也只有几个知名的直销品牌。这些问题,都需要回答。

最后,这个框架对于我们去发现和挖掘机会,能有什么启发?

我们的答案是:如果供应链或者制造能力在中国,品类也属于可以快速启动的消费需求类别,同时又能把握住当下的特色流量,那么,大概率上,你就处在一个很大的生意之中。你要能把握住新的“知道”平台的出现,能够利用好已经有的“做到”平台,迅速地给消费者提供一个“得到”的渠道。

它可以被描述为一个公式:新机会=供应链+爆发品类+新流量

比如,化妆品。2017年中国化妆品市场规模大约是3616亿元,到2021年预计市场规模接近5000亿。其中,化妆品电商销售的占比也在逐年上升,2010年占比2.6%,到2017年已经达到23.3%。这是一个很大的市场。如果能充分利用微信公众号的流量红利,加上这个品类本身消费者的需求正在被快速启动,再加上化妆品确实百分之六七十是在中国代工的。如果你从2017年到2018年在做化妆品生意,那你一定会迅速成长起来。

再比如咖啡。这是一个快速增长的品类,供应链可以在中国解决,如果再运用到新流量形态,也可以快速起来。

总之,前台运用到新的流量形态,中台凑巧这个品类的消费者需求在快速起来,后台这个品类的供应链中国算世界水平,那么,这个领域就存在大的机会。

对比之下,虽然便利店在过去的增长也很快,但我们却不认为这是一个好做的商业模式。

他分析,当年7-11在日本崛起,有一个背景是,7-11是含着金钥匙出生的。它是伊藤洋华堂的子公司,这让它生下来就带有供应链优势,可以让30多个即食工厂陪着它去研发即食食品,可以在店里放伊藤洋华堂自己旗下银行的ATM机。而且,当时日本的食品已经高度标准化,再加上日本人吃的大部分都是冷食,所以,可以由后台供应链来完成。这些供应链因素在中国很难被拷贝。

另一个因素是,日本人口集中化程度很高,80%左右的人口都集中在三大都市圈。这也让便利店更容易完成高密度覆盖。

中国城市的分散,决定了很难由少数大公司去做充分高密度覆盖。更大的挑战是,中国的食品标准化程度没有那么高。中国食品的后台标准化流程还在发展。对这套后台标准化工业流程提出更大挑战的是,中国人要吃热的食品,以及,中国食品的区域化差别很大。比如杭州和成都,消费者对食物的需求差别会很大。这种情况下,“即便是后台工业化了,都很难做到统一的产品供给”。

而且,在便利店发展之前,外卖先在中国发展起来。消费者可以提前点好,等着外卖送餐上门,甚至不需要步行到楼下便利店。

在便利店这个案例中,我们就认为,供应链难题和其他一些中国市场的特别因素,让它难以成为一个像在日本那样成功的模式。

总之,供应链、新流量、能够迅速启动的品类,这三个因素叠加,就能够形成一个消费和零售行业的风口。不过,我们也提醒,接下来,这样的公司会面对两个问题。这两个问题都跟消费者完成了从零到一之后,公司接下来如何成长有关。

第一个问题是:定价策略。直白点说,就是作为一家公司,你选择产品卖贵还是卖便宜。卖贵的好处是,你可以选择去做精品,并且能够获得不错的利润。劣势是,规模会遇到天花板。最终这个生意更像是一个毛利高的小众品牌。

卖便宜的好处是,你可以用得上中国的人口红利和制造业优势,有可能成就一家大公司。但是它的劣势在于,在建立品牌上的难度更大。你面对的挑战是:你用高性价比的产品教育了用户,但是用户在经过你的教育之后,在消费习惯的成长过程里,用户不会停留在你的性价比这里。消费者意识的变化非常快。消费者的成长速度,要远快于你的迭代速度。

第二个问题是:必须要在供给和需求缺口弥合之前,快速找到第二驱动力。否则,就只能做享受到短时间流量红利的一个现象型公司。

我们把供应链能力放到一个很重要的位置,也就是要走到更好的“做到”这个环节。一家新的消费零售公司能够迅速起势,一定是因为它抓住了新的渠道或流量红利。只要有流量红利,就一定有公司能够起来。但是,单纯流量红利带来的机会窗口,时间会越来越短。如果没有建立起自己的供应链能力,可能很快你就会发现自己被用户抛弃,或者至少不再像巅峰时那样受欢迎。

早年的淘宝大卖家、后来的化妆品电商公司聚美优品,对此都会深有体会。对比之下,像苏宁这样早年的线下巨头,因为拥有很强的供应链能力,即使错过了一波新流量和新渠道的红利,也顽强地扛到了下一波红利,对于苏宁而言,可能就是线上线下结合的这一波。

以上就是投资人我们对于消费零售行业的认知洞察。

首先,宏观上来看,未来新增的近两亿城镇人口、每隔十年就翻倍的人均可支配收入,再加上消费在居民金融结构中的比重上升,决定了中国的消费零售市场,必然是一个大市场。

其次,消费零售行业每一次新的变化,都有一个规律可循。那就是,在城镇化不断推进的过程里,对消费的供给和需求之间会出现一个缺口。这个供给需求差,可以由新的玩家借助新渠道、新流量、新模式来满足。我们“知道、得到、做到”这个框架来对这个行业做了分解和解释。

最后,如果能够满足三个条件,把握住新的流量、供应链在中国、品类本身能快速启动,那么你就处在一个大的机会之中。当然,接下来你的挑战就是,怎么去面对完成从零到一启蒙之后的消费者。走到供应链的深处,走到“做到”这个环节。


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