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【Agility】如何让供应链更加敏捷?4位专家给出了他们的意见
发布来源: CSCP供应链经理人社区 发布时间:2020-09-16



联合利华(Unilever)首席供应链官马克恩格尔(Marc Engel)今年7月曾表示:“敏捷性确实能胜过预测。

参考文章:


Engel表示,对供应链中不可预见的变化——从采购问题到需求的起伏——保持敏捷和反应的能力,已被证明比情景规划或预测更有益。 根据Engel的说法,花费在与敏捷相关的工作上的现金的投资回报率是花费在计划和预测上的10倍。专家们说,这种ROI上的差别可能不会永远存在,但在像当前疫情这样的动荡环境中,敏捷性至关重要。


管理者如何使他们的供应链更加敏捷?以下是四位专家的回答



我对敏捷性的看法部分来自于20世纪80年代末我职业生涯早期的一个短暂事件。我当时的经理和我走进了一部电梯,我们的首席执行官正好也在那里。我的经理忍不住问到你对经济有什么看法,那电梯是往上走还是向下走?我们的首席执行官回答说:我的工作不是预测未来。而是确保我们能迅速做出反应。至于这部电梯,你得自己按一下按钮!供应链中的人也需要按自己的按钮。我从三个方面入手:


1. 合作伙伴优先级对供应商满足波动需求的能力的相对依赖程度进行衡量和排名是至关重要的:意外价格变化、服务水平的变化、不连续/破产、产品或新服务的引入、政府干预/国有化、腐败等。重要服务或产品的独家供应商可能会成为优先合作伙伴。宴会承办商或草坪养护服务公司可能不属于这一类。


2. 缓解策略这里有一大类前瞻性战略包括:

·培育新产品/服务的合作关系。

·双方同意联合跟踪性能指标。

·维护备用供应商/竞争对手。

·有问题的产品考虑自制

·收回委托协议或在必要时重新部署。

·中断时增加库存

·监控供应商破产的可能性。

·解决供应商表现不佳的政策

·技术备份和灾难恢复计划。为了确保联合改进工作或后备计划将满足业务需求,将有必要模拟、测试、演练或以其他方式验证这些能力是可实现的和可持续的。


3.让结果自己说话供应链经理或团队不太可能拥有管理上述所有方面的资源、带宽、知识和权限。但是,与优先级高的供应商保持频繁的沟通,是保持消息灵通的基础,并能获得使用提前的信息来响应业务需求的好处。一个成功的、敏捷的供应链的概念需要在设计、采购、客户服务、法律、金融、IT、政府事务和其他职能方面的合作伙伴的参与,并视情况而定。在这个前所未有的时代,供应链的敏捷性至关重要,并确保它一直到顶层。



光有敏捷性是不够的。重要的是大规模的敏捷性。用一个体育的比喻来说,它需要快速的步法,预期,团队合作,纪律,最重要的是,练习。在当今复杂多变的环境中,快速切换的能力对于扩展敏捷性至关重要。一个敏捷的供应链是一个可适应的网络结构的结果,由数字技术支持,由客户期望驱动。

 

多元化和灵活的足迹敏捷性需要一个多样化的网络,能够随着供应商、制造、分销和物流的变化而快速适应。这意味着建立一个可靠供应的分布式制造布局。利用能够快速适应新产品、小批量生产和快速转换的灵活制造技术是关键。这也意味着要建立一个多元化的供应基础,并具备上行弹性能力。全渠道实现能力推动了同时为多个客户群体和需求提供服务的能力。


数字视觉和决策速度提高能见度和预测需求变化和供应中断是至关重要的。这包括与供应商和客户的整合,共享实时需求信号和预测,在新产品创新方面的合作,以及使用智能传感器检测生产或交付问题。传统的每月一次的S&OP周期将不再有效。快速重新规划和周期内调整将成为常态。数字技术,如需求感知、控制塔和快速的“what if”决策支持,有助于主动识别和减轻对供应链的冲击。采用先进的分析,人工智能和机器学习有助于提高洞察力和加速决策。


顾客的期望敏捷的供应链与客户的需求和期望保持一致。它涉及管理订单、发货状态可见性、增值服务以及客户服务等方面的客户体验。公司可以通过仔细管理客户期望来提供敏捷体验,比如在客户旅程的特定点提供选项。敏捷性还包括同时运作多部门供应链的能力——每个部门都有不同的产品组合、定制、价格和速度选项。能力可以根据需要跨部门转移。敏捷性并不意味着一次性地满足每一个客户的要求。这将导致混乱。它是关于如何在不牺牲效率的情况下组织你的供应链以服务市场。



2020年的剧本本不该是这样展开的。企业正努力应对COVID-19对其供应链的不确定和不断变化的影响,并在成本优化和需求弹性之间取得平衡。为了实现这种微妙的平衡,供应链领导者应该关注以下几个趋势: CEO们专注于改善供应链的弹性。高管们应该利用组织外的关注点,以适合公司风险偏好的方式,帮助支撑供应链。

 

 Multi-local方法

多种因素的共同作用正在推动着从全球低成本网络向强调敏捷性的多地区方式的转变。 这些因素包括:传统的低成本制造业巨头中国的工资水平不断上涨;亚洲在世界贸易中所占份额的增长,随着全球贸易政策的转变,民族主义日益高涨,以及在需求和供应高度不确定的情况下,长期、缺乏弹性和复杂的全球网络的劣势。自动化和分析技术的进步可以实现这种向多本地方法的转变。技术,比如多模态线路,或者对位置、设备、批量和劳动力的高度灵活性,可以抵消近岸生产的成本,而分析技术的进步则提高了近实时的决策能力。


网络和伙伴关系

敏捷网络可以提高运营效率,这一点在美中贸易战中开始重组网络的公司就证明了这一点。通过拥有两个或两个以上的工厂来优化产能配置,企业可以大大提高其应变能力,从而在不牺牲成本或质量的前提下,应对需求或供应的意外变化的能力。与战略供应商的伙伴关系对于主动建立和设计供应链网络至关重要,以平衡成本效率和质量以及灵活性和弹性,以创造长期竞争优势。


要认识到敏捷供应链不是万能药敏捷的供应链有助于企业快速有效地适应不断变化的市场和不可预测的事件,如大流行疾病、自然灾害或贸易战。它们带来了显著的好处:更快的销售增长、更低的库存和更少的回报。但它们也需要资本支出、技术投资,往往还需要更高的成本,这是由增加的可选性和更低的利用率所驱动的。高管们必须在成本和效率与速度和灵活性之间做出明智的权衡。更敏捷并不总是更好的敏捷


使用80/20规则

大多数关于敏捷供应链的文章读起来都很累,更不用说实施了。它们详细说明了领导者必须如何改革设施、设备、业务流程、信息系统、技术、合作伙伴生态系统等等——似乎清单越长,建议就越好。但是敏捷是关于优先排序、排序、测试和学习的。80/20规则也适用于构建敏捷供应链。从找到敏捷性的关键约束开始。解决它。测试结果。然后处理下一个约束。 

   

首先,修复反馈机制

太多的管理者正试图预测不可预测的情况,而不是创造快速、真实的反馈机制,从而引导供应链。有多少预测模型正确地预测了COVID-19将推动卫生纸和瓶装水的需求猛增?没有供应商来供应我当地商店。基本要素的数据,如库存可用性、交付周期和订单准确性,往往不准确,而且在不同职能部门之间差异很大。对大多数企业来说,这是首先要解决的问题。如果你盲目飞行,很难快速有效地适应。


从客户的角度构建供应链

没有什么比开发错误的东西更浪费时间和金钱了。太多的管理人员想当然地认为,每个客户都要求更快(且成本更高)的交货,尽管专业的家庭装修公司不希望一卡车的电器比计划提前三天运到现场。他们希望订单能按时、足额、完好无损地送到。成功的关键是设计敏捷的供应链,为你的目标客户提供他们最看重的东西。

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