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供应链作业体系、管理模型和供应链战略
发布来源: E2biz服务笔记 发布时间:2020-12-12



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战略的实现

“战略”这个词,最早是个军事用语。从它诞生的那一天起,就与竞争密不可分。在商业世界,这个概念只有五十多年历史,但商业竞争在这短短的五十多年中,已经变得复杂而多元,这使得商业世界中的战略,比战争世界更难于实现其价值。


任何战略要实现其价值,都必须要完成战略制定战略实施两个环节。供应链战略的价值实现也是如此。


供应链战略的制定,是决定于企业竞争战略的。用供应链语言来说,企业竞争战略是独立需求,供应链战略是相关需求。


企业竞争战略的制定,有很多产生于不同年代、不同商业环境下产生的经典的范式,比如著名的战略理论大家迈克尔波特在论述竞争战略的巨著《竞争优势》和《竞争战略》中提出的三种跨行业通用的经典竞争战略:


  1. 低成本领先战略(Low-cost Leadership)

  2. 产品差异化战略(Product Differentiation)

  3. 市场专注战略(Specialization)


如前所述,供应链战略的制定,是为了支持企业竞争战略的实现,所以对不同的企业竞争战略,必定要匹配不同的供应链战略。不过如何制定供应链战略并不是今天讨论的重点,这在本专题的最后一篇会介绍。今天讨论的重点是如何才能让供应链战略得以实现。


当我们从每一份具体的供应链战略中抽离出来,来观察和分析能将供应链战略变成现实的条件时,会看到那些实现任何一种供应链战略都必须要满足的必要条件。这些条件是什么,如何准备是我们要分享的重点。


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战略实现和作业体系

把供应链战略变为现实的过程,通俗地说,就是把一些想法变成做法的过程,是把少数制定和理解战略的人头脑中的想法,植入到企业中每一个人的做法中去的过程。所以,有一个把想法植入到做法中去的渠道,就是把战略变为现实的必要条件之一。这个渠道,就是一个可控的作业体系


举个例子说,一个企业的竞争战略是“提供比竞争对手更快速的交付”(比如京东),这个竞争战略几乎可以不用分解地传递到供应链,成为供应链战略。


而要达到这个战略目标,必定得分解成一堆量化的作业目标(比如那个区域的什么产品的标准交付周期),再通过一整套的作业体系来保证这些作业目标的实现。


这里特别强调“可控”,就是指一个想法或指令输入到这个作业体系中以后,会稳定地传递到所有需要的地方,并变成可预期的做法,而且在这个过程中,不确定性非常小。


不确定性小、不确定因素少的作业体系,在系统工程中,被描述为“自由度少”。自由度少的系统,就是简单系统。这里的“简单”,指的是控制方法简单,而不是系统的结构简单。这可能和我们大多数人头脑中的“简单”有着完全不同的含义。有个例子,我常常用来说明系统的复杂与简单,我们来一起看看:


在电影《侠盗联盟》中,男主角是个“侠盗”,我们就叫他大侠盗吧。大侠盗有个长期合作的帮手——小侠盗。在一次合作行动中,又来了个新加入的女侠盗。


在行动前,仨人制定了极其周密而精确的计划,每个人在每个地方的每个行动都精确到分钟,可真是一长串的计划内容——偷东西嘛,得躲东躲西的,当然有很多限制条件,可以采取行动的时间范围都是很窄的。


在反复推敲每个细节后,女侠盗问到:“这个计划的确已经很细致周详了,但如果这个过程中出现意外我们该怎么办?”大小侠盗告诉她,这只是计划A,出现意外还有备用的计划B。


后来在执行过程中,真的出现了意外,女侠盗赶紧问,“赶快告诉我,计划B是什么?”大小侠盗从容地说,“计划B就是‘见机行事’。”


问题是,这个例子中,从系统的角度看,计划A更复杂还是计划B更复杂?答案是计划B。为什么呢?因为计划B的不可控程度(也就是系统的自由度的维数)更高。虽然计划A这个实施系统的组成元素更多,但是衡量系统的复杂程度,不是看结构要素的多少,而是看控制系统的难度。在计划B中,虽然组成要素只有短短四个字,但它却可以有无数种运行机制,是个高度复杂、非常不可控的系统,反观计划A,虽然组成要素(行动的每个步骤)很多,但环环相扣,每一环都对应确定的下一环,几乎没有不确定的环节,所以这个计划A其实是个控制起来很简单的系统。


说完偷东西,回过头来还接着说我们的供应链。我们常常挂在嘴边的“流程标准化”,就是个降低系统不确定性的过程,是个简化系统控制方法的过程——尽管标准化的流程可能有很多步骤,但是不管增加了多少步骤,只要降低了不确定性,变得更“可控”了,从系统的角度说,它就变得更“简单”了。


所以,要把战略思想植入到企业每个成员的做法中,第一个必须具备的条件,就是拥有一套“可控"的作业体系。而这样的体系,就是由首尾相连的一串串标准化流程组成的


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流程和模型

建立由标准化流程组成的作业体系,最高效的办法就是先了解学习一些经典管理模型。这些模型之所以经典,一是因为它们是经过很多企业实践的,的确能很好地解决问题;二是因为它们在实践的基础上又做了抽象和提升,剥离了很多细碎的应对特殊场景的枝节,只留下了通用性较高而且脉络清晰的主体结构。


举例来说,对于量产标准品的企业,比较经典的计划管理模型,就是多层计划模型里的三层计划模型(如下图)。



虽然同一个经典模型在应用到每个企业中去构建作业体系时,都要做细致的调整和适应性设计,最后每个企业形成的作业体系都会有自己的特点,和经典模型不完全相同,但是以经典模型为基础,可以快速搭建起管理框架,并在框架下同步推进各个组成部分的建设,最后还能保证这些组成部分可以有效地协同工作。


作业体系的技术方案中,最难的部分就是每个流程间的连接以及出现异常时候的变通方法。这些连接方式和异常处置方法,如果自己去试错,是要花非常多的时间才能摸索出一点点门道的。而以经过很多人、很多年实践的经典模型为基础,就可以省掉大部分(但不是全部)试错的时间。


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总结和思考

今天我们分享了这些内容:


  • 供应链战略是根据企业竞争战略制定的

  • 战略的价值要实现,就要把几个人脑中的想法,放到企业每个人的做法中去

  • 从想法到做法的管理过程,要靠作业体系

  • 建设作业体系最高效方法,是参考经典模型去构建


在接下来的三周,我们会继续分享让供应链战略变成现实的另外两个条件,以及制定供应链战略的要点。

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