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从供应链的演进之路看未来发展,您的供应链需要数字化吗?
发布来源: 供应链指南针 发布时间:2020-10-30


导读

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作者:罗官 马岗

产业的兴衰直接影响着国家在全球贸易中的地位,供应链则被誉为产业的神经系统。美国切断中国科技企业的供应链,给相关产业链带来不小的冲击。本文,我们重点对标国际领先供应链能力,找出我们的差距,再从供应链的分工,供应链的演进来寻找供应链未来的发展方向。希望中国企业在数字经济时代,凭借供应链数字化的奋起,在下一场角逐中赢得先机。 


今年,席卷全球的公共卫生事件重创全球供应链,另外受中美贸易摩擦的影响,从去年开始,美国从供应链开始下手,切断供应,给华为代表的中国科技公司们带来了不小的冲击。近日,印、日、澳启动供应链弹性计划,以减少对中国供应链的依赖。与每个人的密切相关的供应链,在过往不为被大众所关注,今年供应链成为社会关注的热点。

中国拥有联合国产业分类当中全部工业门类的国家,有“世界工厂”之誉,英国市场调查机构马基特公司在2017年报告中直言,中国已经成为“全球供应链的中心”。2012年2月时任美国总统奥巴马签发了《全球供应链安全国家战略》,其中重要的观点为,国内外一切经济、军事活动都离不开物流与供应链。从某种程度看,供应链水平是衡量国家综合实力的标志。

产业兴则经济兴,作为产业的神经系统,在大国崛起中离不开供应链的崛起。下面,咱们从供应链的现状和演进来寻找中国供应链的崛起之路。

国内供应链的差距

中国供应链能力怎么样,与发达国家的差距有多远,咱们从制造能力、物流效率、供应链管理几个方面来分析。

制造能力

疫情期间,很多欧美发达国家口罩无法供应,依赖中国制造,这让很多不明真相的群众产生错觉,中国制造已经强大到无所不能,事实上并非如此。

在对《中国制造2025》进行全面解读时,工业和信息化部部长苗圩将全球制造业划分为四级梯队中,第一梯队是以美国为主导的全球科技创新中心;第二梯队是高端制造领域,包括欧盟、日本;第三梯队是中低端制造领域,主要是一些新兴国家,包括中国;第四梯队主要是资源输出国,包括OPEC(石油输出国组织)、非洲、拉美等国。苗圩指出,中国要成为制造强国至少要再努力30年。

在对外出口的主要品类看,咱们出口集中在机电设备、发电设备、玩具、家具、鞋类、服装和纺织品、塑料制品、钢铁、车辆,而这些商品劳动密集型居多,整体附加值不高,这与苗圩部长所描述的差距吻合。

物流能力

2019年,中国社会物流总费用占GDP达到14.7%;2019年,美国物流成本占GDP比7.6%。

世界银行发布的物流绩效指数排名,2018年版本(每两年发布一次)德国位居世界第一,中国排名第26位。

联邦、UPS、DHL国际三巨头在中国国际快递业务中市场份额超过7成,据麦肯锡的研究表明,美国和德国是全球连接能力最强的国家,中国的全球连接力只有它们的一半。

供应链管理

美国咨询公司Gartner每年会对全球实体公司进行供应链排名,每年会评出供应链25强、供应链创新等企业,近几年入榜的中国企业仅有阿里巴巴1家。据IBM商业价值研究院调查,半数以上在中国运营的公司平均订单交付周期超过20天,是大多数发达国家的四倍以上。

中国成为全球第二大经济体近十年时间,同时作为世界第一贸易大国,咱们供应链的整体能力尚需补齐和提升。

供应链的分工演化

以经商闻名的民族犹太人把商业的分工抽象成制造商,品牌商和零售商。京东创始人刘强东认为,京东不只要做交易,还要延伸到其他环节以创造更多的价值。阿里巴巴则为合作伙伴提供“商业要素全覆盖”的商业操作系统,与伙伴共创增长。

在商业的世界里,制造商、品牌商和零售商的分工在持续演进。

品牌商主导产业的演化

先来看一组数据,2018年全球智能手机市场利润中,苹果以73%的利润位居第一,三星以13%的利润位居第二。据研究报告指出,每卖出一台iPhone,苹果公司独占58.5%的利润,原物料供应国韩国占21.9%利润,屏幕、电子元件等主要供应商分得了4.7%利润,中国工人只能拿到1.8%的利润。

苹果公司既不生产手机,也不直接销售手机,却拿走了最多的利润。凭什么,凭的是研发能力和品牌价值。

苹果公司采用轻资产模式的三商制,即生产商、品牌商和零售商三者各自独立,分工协作。有大量的美国超级公司诸如耐克、可口可乐、宝洁都采用类似的轻资产模式。

SPA模式则是对三商制的改良

SPA始于上世纪七十年代,由美国服装巨头GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来的,1986年命名为SPA(Specialty retailer of Private label Apparel)模式,即自主品牌专业零售商经营模式。上世纪90年代,快时尚品牌ZARA、H&M、优衣库等企业均引入SPA模式,开始经营规模的扩张之路。

SPA模式的核心在于企业全程参与(注意是参与,不是自营)商品设计企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。连接各环节的是信息系统,这也是很多中国企业在成长期的短板,只实现了岗位的信息化或者部门级的信息化,没有进行整体协同,消费者的需求与供应侧没法联动。在零售领域,曲臣氏掌握着消费者数据,以此开发自有品牌商品,销售贡献达到30%,便利店品牌7-11同样凭借终端消费数据,开发的自有品牌商品占比超过50%,成为主要利润来源,消费侧与供应侧的联动能创造出巨大的价值。

SPA模式还有一个重要的表现就是品牌商与零售商合二为一。这样有利于掌控终端销售,对门店进行标准化管控,保持品牌营销、商品折扣等全局统一,避免了加盟商为了自身利益与品牌商利益出现冲突的情况发生。

2008年北京奥运会,李宁先生点燃了主火炬,李宁公司经营体系对经营业绩预估乐观,供应链经过“牛鞭效应”的过度放大,导致公司陷入库存困境。2012年,李宁公司因库存积压亏损额达20亿,2013年库存周转天数达到105天。彼时,李宁公司扮演品牌商角色,制造和零售都由合作伙伴来负责,在库存承压后,不少零售商中止与李宁合作,这进一步加剧了李宁的库存呆滞时间。李宁选择变革,把三商制的经营模式改造为“类SPA”模式,在核心城市开设了大量的零售门店,直接掌控零售,并引入快反商品实现消费者与供应侧的联动,2015年李宁毛利、现金流等多项经营指标正常,恢复盈利。

制造商和零售商的分工演化

经济学家郎咸平认为,中国企业要在价值链参与核心节点,才能取得定价权。

2010年,经济学家郎咸平在GMC优质制造商总裁论坛上指出制造业产能已严重过剩,要解决过剩,制造企业必须整合产业链,把非制造环节的产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售融入进制造环节,取得定价权。2016年,郎咸平在原有的六大环节中,去掉仓储运输、批发经营环节,保留“订单处理、产品设计制造、原料采购、终端零售”四大环节,将此命名为“4+0”模式。

台湾鞋王宝成国际是“4+0”模式实践者。宝成国际集团主营业务为鞋类制造,其运动鞋产量占耐克全球的六分之一,宝成旗下的宝胜国际则是耐克和阿迪达斯中国区域最大的销售伙伴之一,2019年营收达133亿元。

京东创始人刘强东则把消费品行业价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节,其中前5个归品牌商,后面5大环节则归零售商。“一节甘蔗的长短短期是可以发生变化的,但长期来说是固定的。当进来的品牌过多时竞争变激烈、利润减少,那么这节甘蔗就变短了。”如何在固定的利润水平上发掘更大的价值?京东的做法是“吃掉更多的甘蔗节数”,即不只是做交易,还要延伸到仓储、配送、售后、营销等环节。

2019年,阿里巴巴发布商业操作系统,试图为合作伙伴提供“商业要素的全覆盖”,即“品牌、商品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息技术”等11大商业要素的在线化和数字化,这是阿里经济体的进一步落地。阿里巴巴将自己定位为,不创造消费品本身,而是构建消费平台以及物流、云、支付等基础设施,基于此激发出消费最大的红利,为消费者提供涵盖吃喝玩乐、穿住行用的丰富商品和服务供给。

从产业的分工看,品牌商以研发能力和品牌力扮演主导地位,零售商和制造商要获取更多利润,则渗透到其他环节才赢得更多的话语权。阿里巴巴的商业操作系统、美团的餐饮为主的生态系统都是平台经济,他们以零售商身份切入产业,伴随经济的数字化迁移形成规模效应,正在重构产业的分工和协作模式。假以时日,C2M、个性定制会成为新兴消费力量,他们是7-11自有品牌商品的升级和演化。

敏捷供应链的演进

早期的企业更关注库存、销售,随着产业协同变迁,将采购、仓储、配送、库存整体进行协同管理,供应链成为企业管理的重要组成,逐步向点对点管理变成链条效率的管理,咱们来看看这个演进。

库存高周转的演进

上世纪九十年代初,是国内零售行业的早期发展阶段。以外贸起家的制造商的内销意识开始觉醒,陆续在批发市场或附近设定销售办事处,并且用代销寄售和现货批发等方式拓展市场。彼时,零售管理比较粗放,基本采用现货补配货制,供应链的上游生产厂商要对商品的库存承担主要的风险。销售伙伴主要采用现款进货,甚至是赊销制或者是寄存代销制,只有商品形成最终销售才能触发下一次的补货行为,一旦商品形成滞销,就会导致库存积压,引发资金周转困难。

如何平衡销量和库存的关系,对生产厂商而言是一个巨大的考验。一款货做成爆款了就能赚的盆满钵满,一盘货做砸了可能面临灭顶之灾

在现货补配货模式下,终端门店奉行“有啥就卖啥”的原则,畅销卖货卖完后,如果上游渠道无法继续补货,那就意味着断货,只能销售其他替代款,或者销售其他厂商的产品,“以产定销”的方式导致市场占有率无法最大化。

用一个更形象的例子来说明,现货模式相当于请陌生的客人吃饭,主人先做了一桌子菜,客人只吃喜欢的,不喜欢吃的则成为库存。要减少库存最好的办法就是客户要吃什么就做什么,但做菜要时间、买菜备料也要时间,怎么办?

提前点菜,期货订货制在此背景下产生

期货订货制的操作方法为,由厂商定期举办订货会,由零售商对下一个周期需要销售的商品下订单并付订金,然后厂商根据订单排期生产,按期交付给终端销售门店,这样能解决过去厂家包办设计对终端的消费命中度低的问题。考核期货订货的方法是订单履约情况,即厂商能否按期交货,销售商能否按销售合同执行订单。

期货制不是解决库存的最优解。期货订单是零售商根据历史销售数据预估而来,从下单到交付中间间隔少则60天,多则90~180天,市场环境的变化会导致订单的准确度降低,从而形成滞销库存。同样,零售商也只粗略的了解顾客,精准度不够,所以“零售商帮顾客点菜”同样会形成库存。期货通常是买断制,导致零售商在订货时左右为难,订少了不够卖,订多了自己买单,期货制的问题如何改进?

快反模式出现

快反模式是对期货制的改良。快反模式要先降低门店期货订单占比,采取一定比例的期货配合一定比例的快反现货,同时期货的生产不是整批次交付,而是根据门店的销售情况分多个波段交付,现货则是厂商根据销售情况推出的快速反应产品,从下单到交付需要2~3周,甚至更短时间。快反的好处是期货订单量多可以减少或者取消订单,订单量少了则可以补单和追加订货量。与期货商品相比,快反商品的备料和生产需要供应厂商有足够的弹性,所以生产成本要高于期货商品,但是快反商品的售罄率高、正价率高弥补了成本高的短板。

库存周转率是衡量供应链敏捷度的重要指标。日本便利店品牌7-11以库存周转快(2016财年库存周转天数为10 .1天)和人效高(人均创收117万)被各零售机构纳入案例进行专题研究。其核心的秘密有两个,按单个SKU分析贡献并进行精细管理;每8小时补货一次。这背后的核心则是供应链能力,对供应商、物流配送、门店密集度、信息系统等有着非常高的要求,这值得我们学习和思考。

供应链在演进中提升。现货模式的“以产定销”,供给上制约了销售;期货模式的“以销定产”,零售商订货命中度成为较大的经营风险;快反模式的“销产联动”,以柔性供应链的方式和共担库存风险形式,小批量高频次的补货,快速响应消费侧的需求。

精益配送的管理

对消费者而言,不在乎库存周转率,但消费者在乎下单的商品能不能第一时间送达。京东的当日达、美团外卖的30分钟送达,都从消费者视角设计,从而成为其核心竞争力之一。

前置仓的诞生,始于电商对配送快的要求。早期电商由中心仓发货,货品送达慢,用户体验不好,在价差不大的情况下,用户更倾向在配送更快的平台下单。于是,以用户当日达为目标的配送半径内设立前置仓库,通过大数据预测储备商品,用户下单后就近发货,就是前置仓模式。

前置仓的诞生,还与生鲜电商的高速发展相关。在生鲜零售领域,有一个重要指标就是损耗率,控制损耗率重要的手段就是减少配送时间和减少配送层次,要做到这个,首要的就是设置前置仓,每日优鲜、盒马鲜生的到家订单高于到店订单,本质上就是前置仓思维。

简单的说,前置仓的模型就是把本地化的消费与本地化的库存进行匹配,从而达到更优的配送体验。

前置仓解决的是配送效率,“货票”则可以消除无效配送,咱们以饼券来举例。

传统月饼厂商,通常先生产月饼,然后开始销售。销售的方式要么在各大超市开始铺货上架,要么找业务员跑单位进行团购式销售。月饼高脂肪、高糖和高热量,当下很多人不再喜欢吃月饼,有不少月饼过了保质期而被浪费。

月饼券出现了

不喜欢吃月饼的人,可以转手把月饼券转让给其他人,最终需要吃月饼的人再到门店用券兑月饼。对于月饼厂商来讲,提前销售饼券能提前回笼资金降低风险,同时根据销售券的比例来生产月饼,减少库存积压。对流通来讲,前期用券流通,现货不参与流通,直到最后履约时完成配送,能减少流通的次数,节约物流成本。

智能手机品牌“耍猴式”的销售,实质是利用预订量驱动供应链备料和生产,达到降低库存积压的目标,这和销售饼券类似。电商的分销模式,由众包分销商们对进行销售,最后由品牌厂商集中发货到消费者手里,这和券兑换成饼相似,能消除不必要的过程物流

看完前置仓模式和“货券”后,您是否有所启发,如果把货券进行数字化,又会发生什么,不妨思考一下?

下一站,供应链的数字化

中国信通院发布的《中国数字经济发展白皮书(2020年)》显示,2019年,我国数字经济增加值规模达到35.8万亿元,占GDP比重达到36.2%,按照可比口径计算,2019年我国数字经济名义增长15.6%,高于同期GDP名义增速约7.85个百分点。伴随着整体社会的数字化进程,供应链同样需要进行数字化。

数字化能够持续优化供应链管理水平

一汽-大众先后引入数字化采购平台和“E-lane”智能化管理生产流程,五地六厂的采购需求自动生成供货单,发送给供应商、采购员,需求部门可以在网上直接跟踪采购进度,华北地区的产能相比去年整体提升了近5%。

贝壳找房则推出线上化无忧交易体系,交易体系覆盖了签约、过户、放款等环节,功能细到经纪人对签约前的购房资质、贷款情况等评估,签约后跟进贷款申请、资金存管多个环节。在交易体系上,用户可以可视化的了解房产交易的办理进展、与交易服务人员互动,消除沟通障碍,同时减少经纪人90%以上的沟通与咨询工作量。同时,引入VR看房,贝壳把租房的成交周期从7天左右缩短到1天。

供应链数字化建设重要而且时间紧迫

供应链数字化,对保障社会稳定具有重要作用。受公共卫生事件的影响,今年第一季度全民开启“家里蹲”模式,2月初,防疫物资紧缺,朋友圈里求购面料的,寻找生产厂商,招募生产工人的不一而足。除了防疫物资,日常生活用品的保障同样关系着社会秩序的稳定和谐。从产业层面,全面掌握供应商的地理位置和上下游情况,与自然灾害和交通动态数据联动,能够帮助国家和企业建立相应的预警和防御机制。

供应链数字化有利于提升中国制造的竞争力。中国是制造大国,在制造业供应链成本是最主要的成本。以建筑施工为例,物料成本和人工成本占到企业总成本的60%甚至更多,降成本切入点首选供应链。英国Latham报告指出,英国建筑业在5年内,通过更好地运用信息技术,新的方法,加强培训等可节省约30%的建筑项目成本。美国的招标网站和建造网都宣称通过将建筑市场带入互联网可以节约30%~35%的项目成本。

今年新基建写入政府工作报告,重点布局七大重点领域,其中工业互联网最核心的部分就是供应链的数字化。2018年,以腾讯为代表的互联网厂商提出互联网的下半场将从消费互联网走向产业互联网,而产业互联网的核心同样是供应链的数字化。

供应链数字化的尚在起步阶段,笔者认为供应链的数字化将呈现以下几个特点。

供应链的智能化。供应链的数字化要引入先进的软硬件技术,诸如利用AI和图像识别来做货品点数和验收、对货架缺货进行补充,利用近场通讯技术实现自动盘点,利用人工智能进行风控等。

连接全部参与者。在供应链的环节中,有供应商、采购商、物流商、金融服务机构和保险机构等参与者,供应链的数字化就是要从传统供应链的点对点连接,变成平台协同,打通每个环节,实现数据全产业链流动。

实现全场景数字化。在供应链中有采购计划、采购执行、合同管理、订单履约、财务结算、供应链金融等多重业务场景,供应链的数字化需要打通各业务场景,实现业务闭环。

重构供应链金融方式。供应链中,天然的存在着物流、信息流和资金流,在供应链的数字化过程中,会形成产业的全链路数据,数据具有闭环和循证特征,能形成帮助金融机构进行信用评价和风险控制,最终以数据融资取代资产抵押式融资。

此外,区块链技术在多个行业的供应链开始应用。2019年,蚂蚁金服旗下的蚂蚁双链通打通某汽配零件厂的供应链上下游,消灭了产业链的最末端供应商原本需要3个月的账期占用,只用1秒即可获得2万元融资。双链通以核心企业的应付账款为依托,以产业链上各参与方间的真实贸易为背景,让核心企业的信用可以在区块链上逐级流转,从而使更多在供应链上游的中小微企业获得平等高效的普惠金融服务。同年,野马科技则将联盟链与建筑供应链结合,实现大宗物资采购的公平和可信任,解决了以往供应商对线上采购信任度低的困惑,同时通过合同和票据上链,实现资产的数字化,将数据与金融服务机构共享,推动供应链金融业务的快速落地。2020年,新希望将区块链与牛奶的供应链结合,追溯食品流通全过程,保障食品安全。

供应链能力是国家与国家在国际竞争中的硬实力比较,也是超级企业们保持领先地位必不可少的武器。当前,与发达国家的供应链相比,中国供应链的能力尚有差距。当下,供应链的数字化成为全球企业们角逐的焦点,中国在数字经济方面领先大多数国家,国家层面提倡的新基建的工业互联网最核心就是供应链的数字化,在这一轮新的数字化浪潮之下,希望中国企业珍视供应链数字化的机会,奋起直追,在下一场较量中赢得先机,与诸同仁共勉之。


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