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十六篇系列:游戏直播平台的内容供应链瓶颈问题分析
发布来源: 游戏邦 发布时间:2020-09-22

第一篇

我觉得职业化最核心的四个指标是:

A,做事处理方式规范化

这是最基础级,很多事情要坏,都是坏在不规范

B,有解决方案的专业能力

提供不了岗位解决方案的专业能力,那就意味着站错位置了

C,有上下游整体概念的协同意识

大部分的事情都是系统工程,单个点再能折腾再优秀都没有意义,要嵌套在一个大的整体里,才能释放价值

D,能控得住情绪,解决事情优先

控不住情绪和做事不规范的危害性差不多,随时能挖塌项目的墙角

第二篇

今天和朋友辩有没有公司做产品,连续一款不如一款的,一步步下挫的,典型案例就是MZ

Game of War ,Mobile Strike,Final Fantasy A New Empires,World War Rising,Crystalborne Heroes of Fate

真正的一款不如一款,一步一步下挫

galaxy on fire 3 manticore(from pocket gamer.biz)

第三篇

这应该是一个很简单的逻辑:有知识承载价值的书,一般情况下,都比普通读者高很多个Level,接受过程就有很多个困难级,成效就显得非常慢,不仅慢还有可能很枯燥

但,看视频,玩游戏,听音乐,瞎聊天,这些都属于易用型体验,大部分内容都在普通用户的知识视阈范围之内,要么在用户的Level层级,要么低于用户的Level层级,对用户来说,没有任何接受方面的障碍,甚至用户是凌驾于这些内容之上的,还能产生出虚耗时间的罪恶感

所以回到问题的本质,就是对话的Level层级不一样

有知识承载价值的书的Level层级肯定是高出普通读者好大一截的,书看不下去,这是能力不够导致的

第四篇

所以,这是最基础的判断:做游戏直播平台,其实是有内容供应链钳制问题的

解决不了这个问题,就搞不定可持续性

中国游戏直播平台其实面临着明显的内容瓶颈:

A,第一个是,核心产品基本上都集中在腾讯和网易(包括由腾讯和网易代理)的产品线上

这种格局也导致了,出现新的有竞争力的产品迭代,效率非常差

可能整个市场一两年,都等不到一款有竞争力的合规游戏供市场开拓内容空间

这种供应链瓶颈,几乎无解

(国内大部分的厂商,在强DAU的产品型上,已经完全无能为力了,越来越集中到少数个别公司身上了)

B,第二个是,很多游戏性和观赏性一流的海外产品,在国内的游戏直播平台都只有两种结局

第一种是,不合规,不被允许直播

第二种是,没有被明确限制,但是因为产品本身在国内市场没有用户基础,导致很多产品直播间缺乏活跃度

自动处于边缘化的局面

C,第三个是,因为A和B的存在,游戏直播平台,其实在内容供应上是有致命障碍的

比如,更多的产品被打上不合规的标签,内容供应就会塌陷

比如,更多的产品被打上不允许授权的标签,内容供应就会塌陷

比如,更多的产品被打上在特定平台独家的标签,内容供应就会塌陷

这也导致,游戏直播平台,不仅受制于有号召力的主播,同样受制于内容供应是否受到钳制

所谓的繁荣,有可能就瞬间被拆掉了

在国内,更自给自足的两家游戏直播平台应该是:企鹅电竞和CC直播,虽然受运营效果限制,这两家的市场竞争力都不够理想

所以,斗鱼和虎牙的合并,对以上提到的三个问题,其实并没有明显的影响

真正受影响的是:主播的选择权,用户的选择权,变少了

第五篇

对游戏的系统性来说,PVE和PVP,其实是一样的逻辑

PVE的系统可控性来源于,可量化的难度曲线和数值模型

PVP的系统可控性来源于,可调节的用户数值化和匹配逻辑(就算是竞技游戏,一样对用户进行数值评估,再二次匹配)

Player在算法匹配的环境里,就是已经量化好难度曲线和数值模型的Environment

当然Player versus Player,会受到一定的偶发因素的干扰和影响,有可能会改变结局

第六篇

游戏圈这一波反薪酬不平等风潮,看起来率先在典型案例Electronic Arts出现了

虽然,过去的一年EA的业绩和股价表现良好,市值突破了400亿美元

但CEO Andrew Wilson 2020财年的2140万美元,CFO Blake Jorgensen的1950万美元,全球工作室负责人Laura Miele的薪酬福利方案被否决了

这个量级和2018财年披露的数据可是差多了

之前的朋友圈

Patrick Soderlund离任Electronic Arts Chief Design Officer,http://Salary.com把Electronic Arts在SEC的文件剥离出来,显示Patrick Soderlund在2018财年(2017.4-2018.3)能从EA拿到的总回报是:48385837美元(4838.6万美元)

2018财年,EA的营收是51.5亿美元,净利是10.4亿美元

这个个人收益数字比上一个级别的CEO Andrew Wilson高1250万美元,比同级别的CFO Blake Jorgensen高2910万美元,比同级别的CTO Kenneth Moss高3400万美元,比同级别的CMO Chris Bruzzo高4300万美元

以上的同级别指的是职位分工不同外,都是挂Executive Vice President(EVP)头衔

第七篇

有OMGPOP兜底,Zynga的并购线从目前看,倒数第二的应该是Rollic Games

这效果类似于Glu Mobile买Cie Games

截图的顾忌其实是有道理的

To be clear, I suspect that there’s higher than average risk in this deal working out. I don’t have a strong take on the future of Rollic’s games, and I’m not entirely sold that cross-promoting Rollic’s audience will really provide a meaningful and sustainable boost to other Zynga games

第八篇

其实扯太虚的都没有用,很容易伪

Leader对Team的责任只有一个:把产品做成

产品做不成都要被裁员了,还谈得上什么责任

只有产品做得成才有机会实现:

A,因为产品做成这个前提,大家都赚到钱

B,因为产品做成这个前提,水涨船高,产品的成功把Team和成员带到新的高度(不管是声誉也好,资源也好,市场判断也好,新的产品机会也好)

以上,Leader对Team的责任其实能归结为一句话:让Team和成员跟着产品获益

谈其他的都是废话吧…

第九篇

Fall Guys Ultimate Knockout(糖豆人终极淘汰赛) 也是典型的小团队的作品

An insane week. Fall Guys passed 2m sales on Windows, many times that in Playstation Plus downloads, 23million hours watched on Twitch and 60million fallen Fall Guys!! There are fewer than 40 people on this team, the servers have been melting and our Server Team, QA, Production, Marketing and many other people have been going above and beyond to cope with demand. The media have been really supportive as have Streamers and Players

第十篇

游戏和电影工业的困境其实是相似的:

A,小团队在寻求边缘突破

B,大公司即时吞并有边缘创造价值的小团队

C,大公司即时抄袭和复制市场上有用户和变现空间的新模式

D,大公司产品大制作化,不断拉高竞争的成本门槛

最终,小团队的使命,就是努力成为大公司看得见价值的拼板(Focus到能放大价值的唯一点)

一条完整的大鱼吃小鱼的产业链

最明显的案例是

Miniclip是腾讯游戏体系的拼板,Ilyon Dynamics是Miniclip体系的拼板,而Ilyon Dynamics在被收购以前,也认为他们需要收购更多的小型工作室来完善自己的体系

当时他们是这么认为的:Further down to the road,we are considering merging with small studios because we believe that it is an excellent way to keep growing,to diversify our portfolio and to collaborate with other successful companies in the industry

第十一篇

游戏策划的门槛要求其实是超级高的:驾驭得了一个能够引领用户持续沉浸的超级虚拟系统

首先,能够催动玩家在虚拟环境中沉浸,本身就是超高门槛

对F2P游戏产品的策划来说,要求还要更进一步:

A,这个超级虚拟系统,要经受得住长周期持续体验的挑战(很多游戏,一天都扛不住)

B,要在留存上,要在愉悦性上,兼顾不同层次的玩家,不同阶段的玩家的,同时满意度

C,要控得住数值体系的合理性,既要保障数值环境不崩坏,还要保障能够不间断地刺激更好的付费转化率和用户更高频的付费需求

D,要像电视剧编剧一样,不断地给原先的沉浸环境,延伸迭代出更具用户吸引力的更新

E,以及要竭尽所能地帮助用户编织关系链,让用户因为和人的碰撞而更精彩,同时更要小心翼翼地呵护用户的每一条关系链不致于因为开发者的设计太粗暴而显得脆弱

理论上,游戏产品要把更多的时间用在前期设计上,有助于规避无谓的失败

第十二篇

感觉截图的逻辑,我基本能实现一半了:

A,对内,我的知识积累和结构,已经能够支撑我自己不断向内去挖掘我想要有所表达的诉求了

B,对外,自从坚持以下信念:是否有意义-)建设性-)交集度-)重要性-)优先级的判断+和过去和解,以及接受任何变化

多少从对内和对外,实现了一部分的Inner Peace

实际上,所谓的Inner Peace,就是知道什么是有意义的,并把它定义为优先级

大概没有比这能更好地解释Inner Peace了

第十三篇

图一是Horace老板的朋友圈,图二是Brandon Beck和Marc Merrill的内部信

指向都只有一个:用封闭的方式排除干扰,专注干成一件大事

我记得我上次完全封闭做一件事是在几年前了,那时候为了准备首尔的项目,前期整整封闭了一个月时间…

来自图一

当你进入创造过程,你就没有时间去把注意力发散到无限的开放主题了。

创造一个事情/产品,管理它的无数细节,要消耗吞噬你90%的时间和注意力。

来自图二

这是不是就是说Riot Games的两位老板Brandon Beck和Marc Merrill在2017年底宣布闭关开发产品(当时的公司管理权交给了Dylan Jadeja,Scott Gelb,Nicolo Lauren)的新产品就是Valorant

图三是反对开放办公的

截图翻译过来,应该就是我们上次在朋友圈说的这段吧

感觉崇尚开放式办公环境的最大悖论是:你把人放在尽可能多的干扰源里,然后奢望这个人专注地把事情做好,而专注是把事情做好非常重要的关键环节

崇尚开放式办公的,都是武侠小说看得少的人,那些大师为了修炼上乘武功,第一前提就是闭关,而闭关是为了营造不受干扰的专注氛围

在开放式办公环境里,跟你无关的其他讨论,其他动作都是规避不了的干扰源,并且干扰的频度非常高

你的注意力就会不断被切割,注意力被碎片化,人的输出价值就会变低和变少

大家都是职场人,在开放环境里做事,效率低到什么程度都心里有数

第十四篇

Nintendo的Mobile/IP Related除了整体占比小(3.6%),还有高度集中的问题,日本本土和北美两个市场占比85%(112亿日元/132亿日元),这两个之外的全部市场占比仅为15%

(这个集中占比趋向,和去年同期相似,并没有分布多元化的改善)

具体占比分布,参阅截图

按照Nintendo的季度财报,Mobile在整体营收中的占比仅为3.6%(132亿日元/3581亿日元)

这是早先大张旗鼓介入,把最经典IP拿出来使 用,授权/推出过Pokemon Go,Mario Kart Tour,Dr Mario World,Dragalia Lost,Animal Crossing Pocket Camp,Super Mario Run的情况下

这也是早先说的,造成Nintendo’s mobile rethink最主要的原因,就是Mobile端的贡献占比实在太小

所以问题也就在这里

Nintendo瞧不上IAP,但是又有明确的财务指标

那些做Mobile的肯定也愁:又要赚钱又要立牌坊…

Nintendo to begin slowing down its mobile business to focus on Switch

看来Shuntaro Furukawa还是领教了跨领域不再是王者的困扰

之前的战略按照IB Times的描述,任天堂新老板Shuntaro Furukawa的未来构想不是Console而是Smartphone Games,Movies和Theme Parks

如果沿着这个思路,就会意味着因为财务压力,游戏业将多了另外一个玩IP的高手,而少了一个游戏业的推动者和价值内容创造者…

然而现实很残酷Nintendo’s mobile games have cleared $1 billion in revenue combined

所以很明显Nintendo的系列移动产品并不是Shuntaro Furukawa想要的下一款Pokemon Go(30亿美元级别)

当时Shuntaro Furukawa对移动端的判断基本上就是产品博弈型的判断谁做好下一款谁立足

Believes one major hit could get them foothold

早先Pokemon Go以单款产品之力将Niantic Labs推上最具营收竞争力的移动游戏公司行列

在日本这种案例会更典型很多,Mixi的Monster Strike,Sony的Fate /Grand Order,Gungho的Puzzle & Dragons

但很显然,Nintendo的各路超级IP在移动端并没有像Pokemon Go那样,用户渗透强大,变现更强大的产品

早先市场的判断已经是:Not yet reached an acceptable profit point 和 has led to the firm rethinking its strategy for mobile entirely

对这些超级IP来说,也就是失望级

第十五篇

跟不同的人聊,产品的模型原则仍然是不变的:

A,制作人的市场视野和产品驾驭能力优先(方向优先)

B,保障团队目标一致性和尽可能减少内部自我损耗其次(资源用在刀刃上)

C,第三个则是,最大限度激活团队和成员的做事意愿和能力输出上限(用全力以赴来突破瓶颈)



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