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《人本精益》文摘:把这种价值链断裂的改善应用到供应链上面会有什么奇迹产生?
发布来源: 维豪精益学堂 发布时间:2020-11-27
价值销断裂对策在供应销中的横展应用
合并策略不仅可以用在车间,用在部门分工,甚至可以用在整条供应链上。很多年前,顾间的一个朋友经营可口可乐用的塑料瓶的企业,有2L、0.8L等产品,企业买好塑料坯,把它吹塑出来,一次8万瓶送过去。一个瓶子几十克,8万瓶加起来1t 都不到。因为重量轻,车子送过去需要很高的运费,到了可口可乐工厂还要找地方存放,每个品种还要有库存,搞得朋友焦头烂额。他觉得赚不到钱,准备退休回家不干了。就在这时,顾问提出了一个方法,因为那时可口可乐还有玻璃瓶的产品,所以有一部分厂房空间可以空出来。那是否可以拿出300㎡把吹瓶设备搬过去,吹出来直接供应到可口可乐厂呢,一年生产几百亿个瓶子,省下来的物流费用两家平分,结果,可口可乐因此赚了不少钱,朋友也赚了不少钱,于是下决心把工厂所有设备都拆了,撒到47个装瓶厂的周围,所有员工三人一帮,一个搞设备,一个搞生产, 一个搞质量, 这三个人一组管一个厂。跟这些组商量好分成,工人有得赚也很高兴。然后找一个职业经理人守着这几十组人,朋友就退休回家了。
所以,有时候没有很好地使用合并策略,是被惯性思维束缚住了。
日本汽车厂的供应链敏感度
供应链管理有一个数据叫“供应链敏感度”,这是一个汽车行业的专用名词。一个整车厂通常会有100~ 300个一级配套厂, 一级配套厂的上游还有将近1000 ~ 5000 个二级配套厂。每一家整车厂的规模不一样.这里假如有200个一级配套厂3000个二级配套厂,需求指令发出一刹那,到这3000个二级配套厂发出采购计划,到这个采购计划的材料买回来,再到材料变成零件,零件交给一级配套厂变成部件,部件再交给总装厂变成一辆整车下线, 有一个时间经过的过程。3000 家二级配套厂全部做一次, 就有3000条时间线,这3000条时间线的平均值叫作供应链敏感度。
2002年,“英国皇家汽车学会”为了挽救英国汽车工业,在英国境内做了一次大面积的调查,把英国境内汽车厂分为三大群族,英国汽车厂、北美汽车厂(福特、通用、克莱斯勒)、日本汽车厂(日产、丰田、本田、马自达),统计不同汽车厂的供应链敏感度的绩效如何。
大家猜猜看四个日本汽车厂“供应链敏感度”是多少天(如下图).从二级供应商发出采购指令,那个根据采购单买回来的东西变出来的零件,那个零件变出来的部件,那个部件装上去的那部汽车开下线,要3000多家企业联合演出,时间周期多长?在英国境内的日本汽车厂,平均的时间只有4.86天!人家3000多家企业联合演出,由头到尾的时间平均值只有4.86天.任何一个零件卡壳,很可能这个平均值就多出来一天、 两天、三天了。这个很可怕,代表日本供应链协同的启动点只要5天就可以了。客户提前5天下订单,告诉企业5天后要装什么车子。在日本汽车厂它的整个协同的启动点在哪里?在二级配套厂的采购指令。指令发出去,零件进来,然后做出来,在5天之内把它组装出来,那辆汽车就可以下线了。所以,整条物流供应链有多少库存?只有20天的库存!
英国那几个汽车,一级和二级配套厂都在英国境内,按理说绩效也不会差到哪里,结果算出来它们的供应链敏感度是40天,这个输赢马上就出来了,它整个肚子里头(供应链)吃的库存是128天!假设日本动用20亿美金的流动资金就可以玩起来的游戏,英国汽车必须动用128亿的流动资金才玩得转。这个是人类有史以来,人在做管理方面可以管的最高境界。丰田更厉害,20年前蒋维豪先生当丰田二级配套厂的总经理时,就已经知道从二级配套厂做出来东西给丰田,再到那辆车子下线,只需两天左右.

累计交付日期(工作日)

图:不同企业的供应链敏感度对比

这个调查报告出来后,皇家汽车协会的会长接受电视台采访的时候讲了一段话:我们一直以来都以为这是企业和企业的竞争,没有想到在1968年,
丰田就已经把这个竞争推升到供应链和供应链的竞争,后面他又讲了一句话:“难怪美国的五星上将打不过人家的一个集团军,”
这里说的五星上将是指美国的通用汽车。就现场而言,以一般的精益评估标准来评价,通用汽车的精益水平已经达到了相当高的程度,且通过先进的智能工具的应用,通用甚至将精益的某些原则实践到了更高的水准,比如上海通用使用物流看板时,每个物流员都有一个头戴式电脑荧屏,及时地传递信息:现在在哪个工位,等一下你的什么东西要拿到什么工位,它的工作指令和路线指令,在荧屏上显示得一清二楚,非常先进,比丰田还要高大上.
但是就整个供应链的协同程度而言,通用汽车却远不如丰田。表现在供应商的关系方面, 丰田更强调与供应商的共生关系,通过辅导供应商的改善,将丰田协同理念贯彻到整个供应链中,丰田整车就像位技艺高超的指挥家,指挥着整个供应链奏出完美的乐章。而通用汽车等欧美汽车企业,更多的是将与供应商的合作视为一种生意,在这个生意的过程中更多的是不断
转嫁成本或供应链间协同不力的压力给供应商,而越是如此,其对一级、二级供应商的协同能力就会越弱。

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