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物流企业人力资源管理外包风险及防范
发布时间:2014-08-21     

一、物流企业人力资源管理外包的现状  

随着国际分工的发展和细化,企业人力资源管理外包已成为物流企业降低成本,分散风险,从而提高企业核心竞争力的重要途径。所谓人力资源管理(HRM)外包,是指企业根据需要将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能,包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等,通过招标的方式签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。虽然企业人力资源管理外包已经是一种趋势,但是其在国外与国内的发展步伐不同。在欧美,企业人力资源管理外包已经成为发展到相当成熟的阶段。有数据显示,2000年美国人力资源外包总成交量为227 亿美元左右,而且以每年31. 7 %的速度增长,而在中国国内,人事管理正在向人力资源管理转变,物流企业人力资源管理外包也刚刚引进,人力资源管理外包工作的开展尚不十分成熟。因此,研究人力资源管理外包风险与防范,对我国物流企业利用好人力资源管理外包这一新型的管理模式具有十分重要的意义。


二、现代物流企业特征 

伴随国民经济的快速发展和科学技术的进步,现代物流业作为一项社会经济行为系统,其发展水平有了很大的飞跃。现代物流与传统物流的根本区别在于,前者是系统化的物流,它关注的是企业生产经营的全过程,包括需求预测、选址、采购、生产进度、运输配送、装卸、库存控制、仓储、包装、订单处理、客户服务、退货、返还、废弃物、回收等每一个环节。网络技术及信息技术的迅猛发展和广泛应用,促进了业务的高效化和决策支持系统的形成,同时也使部门间、企业间、行业间的结合或一体化成为可能。伴随这些变化,现代物流企业也出现了一些新的特征:


(1)组织结构一体化。企业生产物流与生产流程或生产工艺紧密结合或融为一体,物流已与生产工艺流交织融为一体,物流系统的流量、流速及作业质量都直接与生产的速率及质量相关联。


(2)物流结构的多样化。现代企业物流已不是独立或自我封闭的系统,与社会物流分工的交叉或角色互换,如第三方物流企业、生产企业自营的物流公司的企业内外部物流业务,尤其是集成供应链模式下企业物流与社会物流在物流系统的规划、决策、计划、实施、控制、管理等方面的完全一体化。


(3) 物流能力的综合化。企业物流的综合能力是提升企业核心竞争力的有力保证,它不但要求如装卸、输送、转载等物料流运转的机械化、自动化或无人化能力、物料存储的立体化与自动化、信息流的及时性、准确性及信息的实时跟踪、交互与处理能力,而且要具有极强的内外部应变与协调能力,以满足企业的生产经营需求。


三、现代物流企业人力资源管理外包的风险  

尽管物流企业人力资源管理外包存在着的风险纷繁复杂,但是从发包方来看,可以分为企业内部和企业外部两方面的风险。前者主要包括成本估算、人力资源角色重新定位和员工抵制的风险等;后者主要包括外包服务商选择、文化差异和信息安全等。

  

(一) 物流企业内部的风险

  

1. 物流综合成本估算失误所带来的风险。物流综合成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用,是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现,降低物流综合成本是物流企业进行人力资源外包最原始的动机。如果外包成本远远低于自行完成成本,则企业将选择外包。但关键点在于,物流企业签订合同之前应该对物流综合成本进行准确的预测。错误的估算将使得人力资源外包决策失误,满盘皆输。近年来物流企业发包方主要考虑因素是服务成本在上升。

  

出了挑战,若人力资源管理者的职责没有从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略人力资源管理工作,那么,将会造成资源的浪费和组织结构与部门职能的混乱。

  

2. 员工抵制的风险。人力资源外包是对传统人力资源管理模式的变革,变革就必然会引起组织结构的重大变革和利益的重新分配。外包人力资源管理职能,会影响员工的切身利益,一些员工有可能被辞退、减少培训机会、换岗等,这就会引起员工的恐慌。同时,这会让员工认为是外包商在控制企业内部,如果外包商引进外部人才时没有和内部员工处理好,那会影响员工的积极性。

 

3. 外包后人力资源部门角色重新定位的风险。企业人力资源外包后,人力资源部门的职能将进行变化,相应也带来了角色的转变,也就对人力资源管理者的能力提升。

  

(二) 企业外部的风险

  

1. 外包服务商选择的风险。由于政治、经济、文化的巨大差异,国内和国外的人力资源外包服务商存在很大的差距。Greer (1999) 认为,人力资源外包失败主要原因是外包商在为企业提供人力资源服务时,缺少关键的专业技能和以企业为中心的服务意识。目前,国内市场上人力资源外包的服务商的数目逐渐增长,各种人力资源管理咨询公司、猎头公司等迅速发展。按照信息经济学的理论,在人力资源外包中,企业与外包服务商之间形成了“委托—代理”(Principle - Agent )关系。由于信息的不对称,企业无法真实了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息,以致外包前未能筛选到合适的外包商,造成逆向选择(adver se selection)的结果。所以,企业在选择外包服务商时存在很大的风险,需认真鉴别,慎重选择。

  

2.文化差异的风险。每个企业都有独特的文化和价值观,它们是在企业的发展过程中逐步形成的。外包是企业与外包商之间的合作行为,这一过程中将会出现不同的文化相容的问题,即产生文化的交叉与碰撞,它是企业人力资源外包过程中最现实的障碍。如果外包商没有深刻了解企业的文化,就难免在外包过程中出现沟通障碍,造成服务质量与效率的下降,甚至造成外包项目的失败,引起企业员工的不满。同时,如果企业现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等不能够确保外包服务的效果,那么外包商所设计的方案将不能对企业有很大的帮助。

  

3. 信息安全的风险。企业向外包服务商提供的信息中有很大一部分是企业的商业机密,如企业战略、经营指标、人力资源管理现状、技术等方面的信息,这些信息一旦泄漏会给企业带来无法挽回的损失。在长期的合作过程中,外包商有可能控制企业,使企业不能自由选择服务商,外包商也可能与将来的客户分享合作中的知识产权 。虽然企业与外包商合作过程中签订保密合约,但我国目前尚没有完整的法律法规来规范、约束人力资源外包行业的运作,出现问题企业往往无能为力。


四、物流企业人力资源管理外包风险的防范措施

(一) 物流企业内部风险的防范措施

  

1. 对企业人力资源管理外包进行物流成本控制,核定预算。在进行人力资源外包规划的过程中,要注意进行物流成本控制规划,特别要做好预算。在核定预算的过程中,不仅要将企业内人力资源部门现有工作人员完成某项特定活动外包的成本,包括员工薪酬、福利、办公设备等成本进行比较,而且还必须考虑员工的未来能力变化、企业的技术状况变化、员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、什么方式可以带来最高的回报率以及可能由此引起组织的混乱程度等。物流成本规划控制中,常见的预算基本类型有四种,即固定预算、弹性预算、零水平和资本预算。前面三种类型用来控制直接费用的,最后一种类型则主要在对物流系统设计作重要调整时使用,比如在资金方面对设计、设备、或信息技术的应用等作出的支持。

  

2. 在企业内部推行基于PBCs 的激励机制,并与外包商建立畅通的沟通机制。物流企业可以向IBM 学习, 在企业内部推行基于PBCs (Personal Business Commitments,个人绩效评估计划) 的激励机制。具体来说,从三个方面考察员工的工作情况:(1) Win (致胜) 。员工必须完成其在工作中制定的计划,无论过程多艰辛。企业在实现目标时必须见结果。(2) Executive (执行) 。执行是一个过程量,它反映了员工的素质,执行能力需要不断地培养。不光是决定员工工资,还影响员工的晋升。所以,执行是非常重要的一个过程监控量。(3) Team (团队精神) 。IBM 有非常成熟的矩阵结构管理模式,有时候一件事会从全球的同事那里获得帮助,所以,团队意识应该成为第一意识 。当然与员工进行合理有效的沟通是必需的,应鼓励员工积极支持和参与外包项目,取得他们的信任,消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为,让员工了解在外包中应扮演的角色,将信息和新的策略传递到公司的各个层面,以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。在外包过程中,企业要始终关心员工满意度、敬业度与忠诚度,随时掌握员工对外包的态度。企业应组织专人配合服务商的工作,密切配合服务商的各环节工作。对于项目运转过程中发现的变化,通过良好的沟通系统,服务商可以及时了解掌握,与企业人力资源部门共同进行协商,制定相应的措施。

  

3. 人力资源部门构建学习型组织人力资源外包的发展是伴随着人力资源部门功能定位的转变及人力资源工作人员职业角色的改变而进行的。在人力资源外包后,人力资源部及其工作人员应重新界定自己的角色,将成为企业发展的战略伙伴和企业人力资源外包活动的监督者。外包后,人力资源管理者应使自己逐渐成为企业CEO和部门经理的事业伙伴,将人力资源管理战略与企业的发展战略捆绑在一起,实现人力资源管理战略与公司战略的“联盟”,从而推动组织变革、构建学习型组织、做好高价值和独特的人力资源管理活动。外包后,企业人力资源管理者作为企业人力资源外包活动的监督者,应该加强与外包商及内部员工沟通、参与外包商的服务提供过程、监控外包商的财务和安全状况、建立风险预警机制、督促并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新。

  

(二) 物流企业外部风险的防范措施

 

1. 选择合适的人力资源外包商。外包是一个长期的决策与投入,因此,如何选择合适的外包商是首先要解决好的问题。通过对深圳、上海和北京的调研也得到证实,有87. 5 %(42家)的被调查企业认为,在他们实施人力资源管理外包中,最迫切需要解决的问题是决定哪些事务进行外包;有57. 1 %的被调查企业认为,选择合适的外包服务商是最迫切需要解决的问题。企业人力资源管理外包机构选择的因素可总结为三个维度:成本维度、质量维度和合作维度,企业在选择外包商时,不能仅着眼于成本考虑,还应对外包服务商的信用、操作经验、对企业的实质效果、对企业商业机密的保密程度等内容进行充分、深入的交流,同时根据本企业的规模、企业的目的等具体要求去选择与本企业的规模、企业文化、外包项目的具体要求一致的外包商,使得风险和收益得到理想的平衡。

  

2.加强企业的跨文化管理。在企业实施企业人力资源管理外包的过程中,企业文化的融合问题非常重要。企业应在全球化的背景下进行企业人力资源管理外包的跨文化管理。从企业内部来说,企业应培养全球化观念,构筑具有弹性、多元化及本土应变性的全球战略协作关系和团队精神,搭建有效的沟通信息网络,通过制度安排和跨文化培训建立企业内不同事业部以及企业之间不同文化的信任;在全球经济一体化的今天,企业人力资源管理外包活动的复杂程度在不断加深,熟练地掌握全球通用的语言———英语,显得十分必要。从服务外包的服务内容而言,当前中国的优势区域相比印度,仍集中在较低层次服务项目,很大程度上是由于后者比前者占有语言上的优势,和外包商进行沟通更加便捷。就外部而言,企业应与外包商之间通过充分的沟通与相互理解,建立一种相互信任、长期合作的伙伴关系。

  

3.加强信息安全防范工作。人力资源部门经理应该经常向员工强调信息数据对企业竞争发展及员工切身利益的重要性,强化员工的安全意识。关系企业核心能力的商业机密必须掌握在企业管理层极少数人手中。由于企业大多数的信息资料,是由人力资源部门披露给服务商的。因此,在信息安全的保障方面,人力资源部应当与相关的部门进行协作,建立起文件壁垒和信息安全保障机制,避免机密信息的外泄。同时,企业应加强网络安全防护,防止网络泄密。另外,企业应将安全责任写进外包合同,明确违约赔偿事项。

  

从企业内外两方面结合来看,企业应实施外包过程中的全过程动态管理。所谓全过程动态管理,就是在实施企业人力资源管理外包后,企业应该对其全过程进行风险监控与管理,以便在风险出现后及时采取补救措施,最大限度地保护企业的利益。在全过程管理中,企业要制定企业人力资源管理外包的总目标和分阶段目标,外包服务商要根据这些目标,并结合企业实际情况,提出具体的工作计划和组织措施。同时,企业也应该建立相应的同步控制体系和信息反馈系统,跟踪检查和分析外包服务商行动结果与企业计划目标的偏离程度,并在必要时进行调整。


五、小结

人力资源管理外包作为现代物流企业提高核心竞争力的一种战略管理方式,具有许多优势的同时也有不少潜在的风险。从系统论来看,物流企业应防范人力资源管理外包过程中来自于企业内外的风险,只有这样才能真正提高和发展企业可持续的核心竞争力,从人力资源管理外包获益。


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