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探秘永辉如何优化供应链,从而实现净利润102%增速
发布来源: 中国物流与采购网 发布时间:2019-11-06


永辉超市自2016年12月在A股上市以来,以“生鲜”经营为特色,持续进行跨区域扩张,逐步打破超市行业长期以来“强龙不敌地头蛇”的区域割据状态,“永辉模式”也已经成为业内学习的重点企业与“新零售”实践先锋。从财务上来看,公司具有较好的盈利能力与增长前景,偿债能力指标非常健康。上市以来营收一直保持高速增长,增速逐年下滑但2016年营收增速重新开始增长,净利润增速到达史上高点102.26%。今年Q3的财报净利润同样超过预期,预示着永辉在“新零售”开局之年迎来一个“开门红”。



“永辉模式”究竟有什么样的特色?相对于其他连锁大型超市,永辉主要有四个特点。


其一,前台销售能力,通过货架、堆头、购物场景设计提升顾客购买意愿,提升顾客体验;前台销售能力最大的体现就是超市的前台毛利。货架摆放、关联陈列、场景设计等现场工作都是提升顾客购买意愿最直接的手段。


其二,人力资源制度设计,独创合伙人制与内部赛马机制能够最大限度地调动员工积极性,参与到公司建设中,鲁谷店员工流失率仅仅为2%;


其三,卓越的供应链管理能力,采购物流均奉行精益原则,提升效率,降低成本,相同品质的产品能够最大限度让利顾客。


其四,积极孵化新的零售业态,保持自身活力不断进化。目前最新实践包括:超级物种、自助收银、APP扫码购、社区服务等。可以说不断的“小步快跑”可以助力永辉把握未来趋势,超市业态不断变化中占的先机。


详细来看,可以一一说明。


关于利润持续增长的来源——前台毛利


超市后台毛利基本不变,主要的利润增长来源于前台毛利增加。前台毛利front-ground gross profit,是销售收入与成本的差额。后台毛利back-ground gross profit,是与客户签订的合同规定根据销售或进货,给予一定的折扣,或者是直接向客户收取的各项费用。前台毛利主要来源于货架的摆放、堆头设计、现场人员、制定促销定价策略以减少损耗等。总结来说是开源节流两方面。


开源节流,即让顾客多买,同时减少损耗。


开源的主要方法的核心就在于货物的陈列水平,设计购物场景,进行货物的关联陈列。比如鸡蛋旁边有摊鸡蛋的模具、打蛋器、搅蛋器等,顾客开始可能只想买鸡蛋,但遇到这个购物场景,买了鸡蛋的同时会联想到是否需要多一个模具;或者冰鲜三文鱼旁边放置专用餐桌酱油、芥末;或者浴室场景,所有的沐浴露、洗发液等等要放在一个堆头上面,各种男士用品放在一起。通过我们专业的品教练指导。提高货架陈列水平之后,提高前台毛利率就相对比较容易。


节流即减少损耗,尤其是生鲜品类,由于保质期较短,控制损耗尤为重要,减少损耗的能力就是永辉的核心优势。除了货架陈列之外,最重要的事情在于预估销售量,在商品最新鲜的阶段把商品卖出去。


目前生鲜毛利变化不大,扣损后大约为13%,超市的综合毛利在12%-14%。


关于人力资源制度:合伙人制与内部赛马机制


永辉从2016年开始推合伙人制度,用半年左右的时间完成制度变化,目前基本上所有的员工都是合伙人。因为其中涉及各种工资计算方式变化、以及要求员工““断奶”后自负盈亏风险自担,对员工的综合能力要求大幅提高。推行制度过程遇到有一些阻力,但最终结果是比较理想的。实践上,从员工新入职到成为小店长,需要1年时间;未来永辉开新店,也会提前45天招人,并进行专业培训,确保第一天就可以上岗。



在合伙人制度下,每家超市里面分为13个小店(标配)。新入职员工有保底2500元收入+分红,经过90天可以成为小店合伙人,保底工资变为3600元+分红,而后如果能力较强,可以被选为小店长,保底工资为6000元+分红。分红收入就是前台毛利,合伙人与公司五五分成。平均每个小店长带6个合伙人,小店长不是公司指派,而是小店内的合伙人民主选举产生。由合伙人共同决定,谁能够领导团队,谁能够给团队成员带来更多的分红。选举小店长与每个合伙人的长期利益切身相关,他们自己就会选出最合适的人选。


每个小店完全自主,自己制定经营策略,进货多少、如何设计陈列等等,都是小店长把关。永辉管理层对小店长不设KPI,只是到经营周期结束,每个小店的业绩要对标全国的行业增长率。比如某类饮料,全国平均销量增长是10%,而这个小店只有2%,那么一定就存在一定问题。每个小店长都是一个小老板,永辉把商品经营权全部下放,这就需要小店长自己非常了解品类,包括进价、进货量、销售量,以及现场的服务工作等等。如果小店里面还需要招人,也由小店长与合伙人共同决策。最后小店长自己出去开店完全没有问题。这样的制度最大的好处在于,由公司发号施令变为员工自主“我去做”。


至于如何去做,公司有专门的“品教练”定期巡店、提出改进意见(主要针对前台货物陈列水平)。如果小店长有意愿学习并实现持续改善,或者察觉到自己的经营出现了一些问题,也可以邀请品教练到店指导。小店长先实现一个“小目标”,后期做到成为品类专家,再成为大店店长或新店店长。永辉从2015年开始关闭外部管理人员空降通道,高管全部为内部提拔,进一步提高员工“向上走”以及 “当将军”的积极性。


“赛马”机制,顾名思义就是内部竞赛,每个小店长之间相互比较,互相学习。合伙人选出小店长之后,每个月都对小店长的各项指标进行排名。如果某一个小店长长期处于末尾,那么无论合伙人是否继续选此人作为合伙人,公司保留行政干预权利,淘汰末位的小店长。不止是小店长,公司的品教练、采购、大店等全部采用赛马机制。采购买手之间进行品类采购价格竞争、品教练店面指导能力竞争、店长竞争等。


永辉超市的供应链管理


永辉发展出不同业态,每种业态的供应链之间同样存在竞争。永辉超市、超级物种、会员店、电商和传统超市等业态的采购与供应链都分开经营,这样也保证各种业态的指标相互比较与同业比较。


从超市来看,公司超市内部采购为全国统一采购,有专业采购进行,相同品类不同买手之间需要进行价格比较。(比如:同样90分的国光苹果,有人报价价3块、有人报价4块等,那么报价4块的就要进行内部反省。)


采购权与超市小店的经营权分开,两者之间内部沟通采取这样一个模式:小店有权向采购提出要求:要什么,不要什么;而采购服务门店,主要功能是为小店提供新品引进指导。这样的最大好处在于发挥各自的信息优势。小店的信息在于知道顾客想要什么,什么商品好卖什么不好卖;而采购的优势在于非常了解市场动态,新品发布。


关于永辉的仓储物流,是与商品经营分开。所有门店的门店订货价格一样,物流费用相同,但小店长要自己决定自己的订货数量。如果经营水平不高的小店长,面临的问题可能在于两点,一是商品脱销,该赚到的钱没赚到;二是商品过期需要退回仓库,但退库的物流费用需要由小店自己承担。“自负盈亏”从这个角度来讲,就要考验小店长对商品经营数量的把握,能不能把该赚的钱赚到,同时控制过期退库带来的损失。



关于永辉的营销部。除了生鲜以外,小店长对于产品是没有定价权的,都是由永辉的营销部进行同意的促销活动。节假日、或者新店开业时,为了吸引客流永辉都会统一决定如何搞营销。一般来说,超市行业一个统一的规律就是,开业第一天客流量的1/3就是平时流量。


永辉的其他业态与新技术


目前超级物种主要模式就是“生鲜+餐饮”。利用永辉在生鲜上的优势,在店内直接提供食品加工。店内有各种各样的生鲜品类,“盒牛工坊”、“波龙工坊”(波士顿龙虾等)、“鲑鱼工坊”(刺身拼盘、寿司饭团等)、沙拉工坊等。据超级物种负责人称:“超级物种作为永辉云创板块的重要内容,其鲜明亮点就是每一个物种为永辉自己孵化,根据消费和商圈需要实现自由组合,而每一个物种则是永辉自己的知识产权和IP,通过平台化运作和合伙人机制为每个物种提供创新和经营活力。截至目前,超级物种已在福州、厦门深圳、南京、北京等城市开业13家门店,计划今年开业数 24家左右;而且目前专注扩张一二线核心城市。而超级物种的具体业绩也将在2017年报中披露,我们拭目以待。


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