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物资供应链——建筑企业数字化转型路上的排头兵
发布来源: 广联达新建造 发布时间:2021-07-22



随着国家“十四五”规划的落地,建筑企业转型升级的诉求越来越迫切,转型升级的驱动力既有外“因”也有内“需”,转型升级的方向目前最火的莫过于数字化。


究其原因,也是因为中国特色的企业管理,很难从根本上直接转型,需要借助信息化手段,改变现有资源配置情况,利用数据资产打破原有“资产”分配平衡。


本文共计3520字,预计阅读6分钟。


01

建筑企业数字化转型现状与发展


建筑企业数字化转型推进至今,效果是明显的,遇到的困难也很多,距离实现真正转型升级的路还很长。转型升级本身就不是单一生产要素(技术手段)能够实现的,还需要有思维的升级、制度的升级以及能力的升级。建筑企业转型升级应由以下几点组成并发力:


技术层面:目前数字化手段由单机版的业务系统转向云协同的管理系统,需做好新平台逐步替代旧系统的规划。


认识层面:大多企业仅仅是落地转型升级的相关成员的意识有所升级,而企业数字化专项需要全员统一认识,明确转型目的,难度,毅力。


制度层面:制造业数字化转型升级成功的关键是标准化的制度流程,进而有利于信息化手段替代现有业务。


能力层面:能力升级指的是企业能力的升级,包括产业链延伸,业务链的扩充。


02

物资供应链

在推动建筑企业数字化转型的定位


建筑企业数字化转型的建设节奏是整体统筹,分步实施。整体统筹考虑的是企业整体发展,分布实施考虑的是数字化转型体量大,建设内容分轻重缓急。


建筑企业数字化转型的切入点众多,有以财务为切入口的业财一体化、工程管理为切入口的项企一体化、拓展产业链为切入口的设计施工一体化等,以物资电商为切入口的物资供应链等等。


本文要介绍的物资供应链体系,是基于以上四个层面通力推进,选择与制造业最贴近的业务领域,作为数字化转型的排头兵,探索适合建筑业物资供应链的应用体系,推进建筑企业数字化转型。


03

物资供应链建设内容


物资供应链作为集团战略升级的手段,首要目标是实现集团级的物资供需体系,提供施工项目物资保障,降低项目成本,最终以集团平台为依托实现产业平台化智能供应链的目的,实现集团产业链的拓展延伸。


物资供应链建设内容至少要包括以下几点:理业务-定标准-搭平台-沉能力-建运营-探盈利。建设顺序不分先后,最佳的实现方式与数字化转型相同:集团层面统筹考虑建设目标,再依据企业自身管理特性,选择适合的切入点,分段建设。

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物资供应链建设框架


➤ 理业务


物资作为施工项目人-机-料-法-环五环中成本管理最重要的环节,目前尚处于以满足现场使用为主的采购业务,缺乏有效的管理意识和手段。通过搭建物资供应链体系,重新梳理物资采购业务现状,升级优化物资供应链架构及业务,为数字化转型打牢基础。


首先,业务依托企业组织架构承接,物资供应链体系架构应区别于现有物资管理部或集采中心,成立与施工企业平级的独立机构,集成物资管理部采购管理职能、集采中心招标职能以外,增加交易履约、物流管理以、项目交付和仓储管理等职能,充分发挥原有机构的特性,加持服务运营辅助集团内部物资运营管理。


其次,业务体系以串联物资供应线为目的,从物资需求产生到交付使用,应包括:采购计划管理、寻源管理、交易管理、履约管理、物流管理、项目交付和仓储管理等。


采购计划管理,以大宗物资采购为主,依托BIM、大数据等技术,辅助项目和公司制定精准度更高的的采购计划。同时,依靠云技术提高企业和项目协同效率,形成集团级数据资产。


寻源管理,以供应商管理为主,升级原有供应商库管理内容,包括:供应商标签定义与积累、供应商全景视图、供应商评级等。加强与供应商建立长期合作关系运营,达到集团和供应商双赢的目的。


交易管理,与集采中心业务相似性很高,以大宗物资集中招标采购为主,利用信息化手段代替原有纸质交易方式,实现提效降本,阳光交易的目的。


履约管理,利用电商模式,承接集采合同履约以及零星物资采购的职能。引入现有成熟电商平台,充分发挥电商的商品、物流和订单管理的优势,结合建筑企业集采、分散的特性定制业务流程,为企业提供智能化商品订单管理手段。


物流管理,目前物流行业已经非常成熟,建筑行业可以充分利用和借鉴物流行业现有渠道,探索建筑项目制物流网络和管理方式。数字化层面利用云技术优势,实现企业、厂商、物流、项目的协同管理。


项目交付,物流公司与智慧工地软硬一体化管理结合,实现智能收、出料,提高物资供应链业务闭环的快速闭合,提高资金周转效率。同时,增加客户(施工企业)评价机制及订单交付管理等业务模式。


仓储管理,作为物流链的延伸业务,现场易消耗商品的供给往往是没有计划的,缺少时才会提出采购计划,对于项目施工和管理产生变相延误。利用智能仓储,实现区域性项目或定点项目的物资供应,为项目实现提速增效提供有效保障。


➤ 定标准


集团标准是供应链有效串联的基础,标准的执行涉及两个关键环节:制定与运维。标准的制定与运维应由集团统筹,各业务部门参与制定和运维。依据业务流程和材料类别,制定满足集团级管控要求标准。标准初版能够满足大部分业务的运行,还需应用过程中通过良好的运维机制,实现标准的全面化覆盖。


➤ 搭平台


平台搭建是数字化转型的技术支撑。参考阿里巴巴、京东等电商企业现有成果,利用BIM、大数据、中台、微服务等先进技术或架构,能够支撑建筑企业物流业务的个性化设计。


➤ 沉能力


物资供应链的业务在原有物资管理业务基础上有较大的升级,由于建筑行业物资品类的特殊性,涉及多种业务模式对于企业的人员和管理能力提出更高要求。根据业务域可以划分为:品类规划能力、供应商管理能力、物流管理能力、客户服务能力、组织支撑能力和信息化支撑能力。


➤ 建运营


运营是物资供应链的灵魂,串联业务、技术、服务的总线。集团级企业,公司体量大,转型升级的方法不仅是内部的优化,还要有外部力量的加持。


通过建立运营体系和运营团队,对供应商、客户、平台和资金进行深度经营,为现有架构的转型提供动力,为企业发展探明方向。


➤ 探盈利


物资供应链全部搭建完成并开展运行后需要回答搭建之初的关键问题:物资供应链为企业带来的价值有哪些?对内降本,对外盈利是企业或组织存活的根本。对内通过集中管控,提高企业谈判筹码,实现降本增效,对外通过对下游供应商、上游客户(外部)的运营实现直接效益。


04

物资供应链建设可能面临的考验


借鉴产业互联网的经验,数字化转型的过程是困难的。作为建筑行业先践者,过程中可能面临的考验很多,做好心理预期和解决方案,定目标,设预期,勤复盘很重要。


考验一:统筹后的阶段性落地难,一方面业务人员对新模式都有抵触心理,普遍不愿意改变现有的工作方式。另一方面,实施时间较长,推进人员容易产生动摇。


针对以上问题集团层面要保持推进力度,总经理亲自挂帅,稳定军心。鼓舞全员以目标为导向,阶段性复盘,调整目标及工作节奏,必要时要有内部政策支持。


考验二:建筑企业物资供应链个性化探索。建筑业物资采购由于项目部特性,没有可借鉴的经验,需要建筑企业自行探索。


通过对物资的梳理,将物资分为几个不同大类,输出独立应用业务流程和管理机制,定制化个性化的一体化平台功能。


05

物资供应链建设的价值


物资供应链作为企业数字化转型的路径之一,即承接了数字化为企业带来的红利,也收获企业转型升级的成果。除此之外,物资供应链未来也可能带给企业有以下几方面价值:


产业链延伸:供应链前端,依托业务成熟度不断减少中间代理商的作用;中端,输出建筑行业成熟的电商平台及物流业务;末端,物资管理延伸到运维阶段材料的消亡。


探索项目成本管理新举措:依托材料交付和仓库管理,制定较为精准的采购计划,降低大宗物资的采购成本。电商化交易手段,为项目消耗类物资采购提速增效,保障项目进度。


构建建筑业金融服务领域:通过物资供应链的整合,引进数字化金融模式,缓解现有建筑行业资金链现状。不仅能实现将资金拿进来,还能享受建筑行业金融服务红利。


06

结语


物资作为建筑项目成本大户,相关管理业务和制度相较其它更为完善,是现阶段价值明显的数字化转型突破口。


数字化转型不是简单的信息化,也要进行制度与业务的转型。


在建筑企业数字化转型的初级阶段,不乏可供我们借鉴的先进企业经验,包括:中建、陕西建工、广西建工。值得注意的是,先进的企业统建架构和思路可借鉴,但阶段性实施及个性化建设需要专业的咨询企业保驾护航。

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